提及产品创新，不得不说到腾讯，腾讯的成功其实源于先进的管理方法，通过产品化一切的思维，让全公司上下以用户为中心，背靠老板，面向用户做好每一个功能点的产品体验，并通过充分自治的宏观管理，极度放权给底层员工，让最了解用户的人去做决策，而领导只作为一个资源的调度者，让各部门的效率最大化。因为腾讯的高层深知，产品本来就是为用户服务的，而不是以老板意志而转移的。因此，一切以用户价值为依归，并采用了先进的创新管理方法，才造就今日的腾讯帝国。
产品型组织
从传统行业的科层制组织到项目型组织再到互联网行业的产品型组织结构，各个组织形态都依托于不同的业务环境。科层制组织适用于长期确定性的业务，项目型组织则适用于一次性定制化的业务，而到了互联网+时代，由于市场的不确定性因素激增，急需一种新的组织架构去应对长期不确定性业务，以帮助企业规避风险。因此，互联网新时代下的产品型组织诞生了，它以产品为导向，由多个产品群组成，每个产品群又由多个子产品构成，每个产品都是一个独立的生命体，具有“高内聚，低耦合”的特性，并有着一个长期稳定高默契的团队精心维护它，而整个团队是对产品的最终结果负责，而不仅仅只是对领导负责。
产品型组织主要以倒三角型结构进行构建：
1）用户：建立以用户为导向的量化可度量的数据指标考核体系；
2）产品积木架构：企业内外部产品单元以组合的方式组成多层次产品架构；
3）投资型上层：由企业的最高领导组成的决策小组，为基层提供必要的资源和指导；
丛林式创新
物竞天择，适者生存，在互联网世界里也同样如此，由于互联网本身就是一个极为不确定的环境，谁也不知道下一秒会发生什么，因此必须会要求企业具备快速响应变化的能力，才能在极其残酷的环境下存活下来，而只有“创新”，才是企业不被大环境吞噬的唯一生存手段。
企业想要在变换莫测的互联网丛林中顺利转型生存下来，必须有着一完整的创新机制：首先是公司上下大力推崇创新，将创新作为个人和团队的考核指标的一部分，其次是公司内部有着人性化的容错机制，鼓励创新，允许失败，才能让创新的种子不断在企业的土壤上生根发芽。
“丛林式创新”的内容主要有以下三个点：
1）创新要深入骨髓，雕刻在企业DNA之中，让创新成为企业与生俱来的一种天赋。
2）拒绝盲目模仿，要进行更深层次的创新，一切以用户为中心进行产品创新。
3）创新并非偶尔灵感火花的迸发，而是在一套完整机制下的逻辑产物，足以保证其创新的可复制性和可延续性。
共生型生态
从孤军奋战到生态联合，腾讯经历了从封闭走向开放的自我革新。曾经腾讯的封闭性，让外界的竞争对手几乎没有壮大的空间，但内部却为争夺流量资源而陷入了日趋激烈的竞争内耗中，在经历了3Q大战的舆论漩涡后，腾讯痛定思痛，聘请了来自社会上100名不同领域的专家从外部严苛审视腾讯，结合内外部的思考，最终决定启动开放战略。在平台开放后不久，腾讯提高了竞争质量，开阔了自身视野，引进了大量创新基因，为腾讯后续大力发展的生态圈打下了坚实的基础。
在开放之后，腾讯深刻认识到“开放是一种能力，而不是简单用户流量”，于是提出“连接一切”的互联网+国家级战略，并把自己的半条命交给了合作伙伴，让自己与众多合作伙伴互利共赢，共同成长，以规避未来更多不可预知的风险。
因此，在互联网这种共生型生态下，创业公司大多只能寻求与资源主导者进行资源置换，才能保证自身的生存。
失控式管理
腾讯通过开放战略，成功地把产品的竞争演变成生态系统的竞争。然而，伴随着生态级竞争的出现，企业又开始面临另外的问题，就是如何把握失控产品的疯狂自我生长，在控制和失控之间寻找一个平衡点。
针对这个问题，腾讯采取了一个大胆的战略——公司全面拥抱失控。随之而来的就是微信的失控，张小龙在管理运营微信时也始终遵循失控原则，即只在产品架构上制定几个简单的规则，其余的都不会去过多的参与，最初的微信在用户界面上的使用和体验都是由用户决定的。后续的微信红包也同样按照“失控”模式来运作，也只关注最基本的支付体验，去掉了各种烦琐的规则和玩法，至于那些我们熟悉的红包接龙等玩法，都是在此简单规则上的衍生和应用罢了。
马化腾认为，如果企业完全自上而下，由上层领导来决定战略方向，往往会丧失活力，变得僵化、故步自封。尤其是在互联网这种快速变化的环境里，一旦战略制定失误，即便立即有所发现，也会让原本拥有优势的产品在很短时间内落伍。
因此，为了应对宏观层面的失控，腾讯辩证地采用了两种做法：对于比较成熟的业务采用稳健的管理方式，进行相对控制的管理；对于新兴业务，则给他们足够的空间去失控，让他们自上而下地创新。
失控是企业发展过程中出现的一种自然现象，但失控也是企业一种努力经营的目标和方向。失控和控制其实是一个哲学命题，企业不能采取“一刀切”的管理方式，而是需要更加灵活的管理，更加坚决地秉承以用户为中心的原则，从而傲立在“丛林法则”食物链的顶端。
