我们都渴望能得到导师的手把手教学，但这在多数公司里都是一件很奢侈的事情；真实情况大概是导师给了目标和方法，剩下的路自己走。如果遇到不负责任的导师，那就需要主动点去提问（提问也是一门技术）。
新人刚进入新的团队或者在接手新的业务功能时，都会遇到这样的情况：
我们要熟悉的资料很多，要了解的人员也很多，但作为新人普遍会存在一个问题：我看完这些资料后要应用到哪项工作，我该重点先了解哪一块功能的逻辑以及迭代历程呢？
在这些问题没有弄清楚之前，我们其实是有点盲目浏览资料，并没有在脑海里留下多少印象，或者短期过后就遗忘了。短期内吸收大量内容会造成消化不良，初入职场应该根据目的切分资料去消化。
回顾我的入职经历，才发现一脚一个印。我的Leader并没有建立起我的入职规划，在入职无任务的一周后，我终于在看腻需求文档、数据之后发了一封邮件给她，大意是我把需求文档都梳理了一遍，接下来我应该做点什么呢，我希望你能给我安排任务；
之后还是收到一封回件，当然也留给我任务，但没有跟我说清楚这个任务关联的文档以及对接人，此后我便一路踩坑而上，逐步去熟悉业务流程、上线流程、成员情况等。
下面是笔者回顾自身的入职经历，写下的经验总结：
第一部分： 熟悉功能框架、迭代历史、数据表现
1）体验App，了解功能框架，体验操作流程
体验一遍App，并产出体验报告，形式可以是App分析报告或者竞品分析报告，当然如果时间充裕，可以两篇都撰写出来；我最初是用Axure撰写了分析报告，将产品主要功能细节描述了一遍，就发现问题尝试提出了解决方法；
2）分析过往版本迭代情况，结合实际操作明确边界逻辑
将历史需求文档过一遍，并用思维导图将各版本的主要迭代点梳理出来，这大大方便日后查找；各家公司都应有自己的文档保存库，如果没有或者查看很费劲，那就需要好好优化一下。还有一个小渠道，就是通过禅道去了解每个版本的迭代概要，在禅道-版本计划里可以查看，当然，这些都是看团队的保存方法和保存平台。以上思路仅供参考。
查阅过程的逻辑边界需重点记录下来，疑问之处一般出现在边界状况下的判断。
3）熟悉核心指标的数据表现，尽量分析过去1年的数据
将数据查看一遍，条件允许最好翻看过去一年的记录。解释一下条件允许，平台导出查看便易或者允许人工导出。为什么取过去一年呢，目的是了解趋势变化状况和数据的规律性，从数据中发现问题，一般从峰值处分析和提问。
最后，拿到数据后我们可以做一波分析，工具可选择SQL或Excel，浅则就季度拆解取均值作为一个数据健康的标杆值，深则取a/b的值进行指标拆解，制作趋势图。
第二部分：熟悉团队风格、需求上线流程
1）从身边同事开始切入工作
刚进入新团队，可能是默默无闻，但仅限1-2天，之后要跟同事打开话匣子。尽快跟自己的产品同事或者运营同事先熟络起来，目的是了解清楚团队内部各司其职的人和事。
至于技术同事这边的人事对应关系，能通过产品同事获知最好，不然也可以通过禅道平台熟悉各个版本的技术评审人，进而顺藤摸瓜找到某块细分功能的技术负责人，以便往后明确一些在文档上没有定义或者定义含糊的需求点。
我很幸运，遇到了一位开朗的产品同事，很热情并乐意解答一些我的困惑；所以遇到一些经过思考后仍无解的问题或者不熟悉的对接问题，都会找他问一问；此外，为了对团队的更了解，我也跟运营的一位新人熟络起来，好处当然是多跟她吹水，明确我们运营小伙伴的职责，日后对接需求起来就能准确许多。
2）了解迭代流程、交接流程、验收流程
这里强调需求从收集到上线的生命流程，其中每一个环节的对接规则／责任明晰。比如如何提需求、有哪些干系人是需要关联和通知到位。当然，新人多少都会踩几回坑，才知道其中的流程细节。
我曾经补充过一回需求，在评审通过后，关联进版本并通知干系人，但沟通过程中的确是出了一点理解误差。我告知了对方该需求已关联到版本里，我以为我通知到位了，但在后续验收过程才发现该需求没有完成。
后来发现，技术同事这边有另外一个项目文件夹，是跟产品需求文件夹分开的；当然，产品需求计划是源头，但过程需求技术负责人进行关联操作。这样才能落实到具体的开发人员身上并流转到测试人员。
事后分析，判断是需求交接习惯不同，我只是点明了我做了什么，但没有明确告知技术他要做什么，而我认为他知道他要做什么，结果就出现了需求遗漏。所以说，在新人推进需求的过程中，要留意一些细节，通过多次确认、直接间接的方式去验证，才能发现一些超出自身认知的可能性坑。
3）我的技术同事
这里侧重强调是针对技术同事的性格了解，包括Ta对某需求了解的资历程度、对我表达的内容的理解程度等等。作为产品，了解清楚技术哥哥的性格，是为了进一步判断其强势程度、该采用什么样的沟通方式；
明确其理解能力，能够在很大程度上促进我们的沟通，便于产品表达时该说明的逻辑层次。最后强调一点，就是需要清楚其对某需求的认知程度，若果Ta也是新接手某需求，则需要产品理解更深层次的逻辑，明确需求边界，跟进过程也需要多次确认。
