每个初登领导者宝座的人都认为自己已经成功了。但事实上，这并不能代表成功，它只是一个开始。
做一个领导者并不意味着从此可以高枕无忧，因为一旦成为领导之后，你必须致力于赢得团体成员的接纳，并发挥你潜在的影响力。
“一头绵羊带领的一群狮子却敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”堪称经典的商界名言，几乎是一针见血地点出了领导力对一个企业发展的重要性。
管理者在管理中是深思熟虑的、有条理的规划者。富有成效的管理者没有常规性的具体职责要履行。
企业管理者大多数都身兼管理者与被管理者的角色，首先应该对自己的性格、偏好有清晰的认识，再者需要与工作团队、与领导、与下属有深度的沟通，了解公司机构对这个管理者职位的定位和期望。
企业管理者要构建和谐团队，首先就要认识管理者这个角色。
传统理论上讲，管理者的职责无非是计划、组织、协调、人事，控制，管理者的工作就是通过“管理”所属员工实现组织目标。但更多的实践证明，管理者的成功关键在于“领导”以人为本，激励士气，营造氛围，以有效实现组织和员工双赢为目标，这才是管理者应担当的角色。
1 管理者首先是个人力资源经理
对基层管理者来说，本人承担部分或关键部分的业务工作，这是合情合理的。但管理者必须关注、理解和解决人力资源的问题：
部门有职位空缺需求时应招聘什么素质类型的员工？
现有员工的素质是否适应工作需要？
适应需要但尚不足以胜任的员工如何培训和提高？
如何评价员工业绩、能力和态度？
怎样与员工有效沟通？
如何帮助、辅导、激励员工？
优秀的业务管理者直接参与招聘、培训、考核工作。
2 管理者应优化自身的管理风格
每个管理者具有不同的管理风格，有的倾向于集权、专权，要求下属绝对听命、服从；有的愿意倾听下属意见，愿意员工参与管理；有的以专业或知识树立权威，对员工施加影响；有的更主动地与员工沟通，辅导员工心理或专业知识、技能。
对IT行业而言，优秀管理者的管理风格通常表现为亲和、民主、权威等特征，而不是命令、强制等。
管理者的管理风格直接影响到一个部门或团队的氛围，不同的管理者会形成截然不同的组织氛围，或沉闷、混乱、松散，或活跃、明晰、凝聚，或士气低落、消极，或士气高昂、积极向上。其最终决定了组织的绩效和目标实现。
因此， 管理者应不断自我修炼，优化自身管理风格，以利于建设和营造良好的组织氛围。
3 管理者应善于甄别、辅导和使用员工
每个公司、每类职位对员工任职要求的素质类型和标准是不同的。管理者首先要了解公司、职位的素质类型和标准，以此作为评估、甄别员工的根据。
比如商务类基层职位，除了基本的专业知识、技能和经验外，更重要的是要求员工必须具有顾客意识、主动性、分析思维、灵活应变能力和信息收集能力等。
能否做好工作，很大程度上取决于员工的素质类型和特点是否与职位要求相一致。不适合的员工，即使投入再多的精力加以培训和辅导恐怕也无济于事。
管理者不应该重演“乌龟和兔子赛跑”的故事，要甄别出松鼠和袋鼠，让松鼠爬树、袋鼠跳远，这样各自才能发挥所长、乐得其所。对不适合现职位的员工，管理者应在充分沟通的前提下，将其另行安排、使用对那些合适但仍不胜任的员工进行有针对性的辅导，提出具体改进意见并实施改进计划。
管理就像放风筝，而管理者就是一个风筝操纵者的角色，被管理者就相当于风筝，中间的那条线就是管理的方式了，包括组织结构、绩效管理等。
线粗了，风筝飞不起来；线细了，风筝又容易挣断。同样，组织结构过于繁杂、臃肿，组织就无法高效运作；如果太简单，就可能失控，也达不到预期效果。
对于放风筝，我们的目的是使风筝能顺利地飞起来，这需要有三个条件：一是要有合适的天气，二要有好的设备(如风筝、线等)，三要有放飞的技巧。
第一条是环境问题，我们不能改变，只能选择和适应；第二条是硬件问题，不难达到；第三条是风筝能否放好，关键在于操作技巧，其作用在于能将环境、硬件、人等因素协调、平衡起来。这就是管理。
管理的艺术就在于平衡。任何经营农场的人都懂得平衡之道，即以平衡的方式整合所有必要的生产要素，使它们能以最小的投入而获得最大的输出。像一个保持长期发展的农场一样，企业的生产率就是平衡的生产要素整合体所能提供的最大输出。
为了保持和改善企业的生产要素，就需要不断地改善人力资源，特别是管理人员的素质；需要不断地改善硬件；需要不断地完善企业文化，使它们充满创新和改革的活力。
企业家作为时代的宠儿，义不容辞地要承担起领军的重任。
更重要的是：主管、部门主任、董事长、经理或老板，这样的头衔很快就会为你带来意想不到的挫折、失望及不受欢迎的问题与困扰。毫无疑问，你将会很快感受到来自周遭的嫉妒，或是因为他们得不到你这个位子所产生的敌意。
同样，你也可能会感受到团体成员和你的相处，产生了有形或无形的改变。
一些几个星期前还是朋友的人现在好像开始避着你，不愿你加入他们的午餐阵营；一些则表现出怕你、防你的态度，不愿和你讨论问题。
于是，你可能发现别人只是对你做一些表面功夫，或吹毛求疵的行为。这就无怪乎你在推行新计划或提出良性建议时，会遭到别人顽强的抗拒或抵制。
当一个人成为领导之后，和团体成员间的关系几乎不可避免地会产生很大的变化。先前把你当成同事或朋友的人现在突然改变对你的态度，这种改变显示出你是“高高在上”，他们“在你之下”，他们必须“向你报告”，而你是“掌管一切”的。
立场的不同就带来了不一样的行为模式。
