一位领导到系统企业看员工合唱演出，发现一位先生始终金口不开，恰好身旁坐了那位先生的领导，遂试探性地问道：“那位缄口先生，工作业绩不怎么样吧？”被问者大为惊异：“咦？你怎么这么了解他？”问者笑了，心说：隔着十万八千里，我怎会了解他？我只是从他脸上那种“不值得”的表情中看出了他是一个不幸被“不值得定律”所言中的人。

什么叫不值得定律？

一个人如果自己主观上认定某件事不值得去做，那么在做这件事的时候，就很难调动起热情，甚至会采取敷衍了事的态度。即便无意中把这件事做成了，也不会有成就感，这就是心理学上的不值得定律。

缄口先生认为合唱不值得，所以不愿意投入热情和精力，以此类推，他可能是一个“工作不值得”的人，工作也会做不好。

所以一项工作任务安排下来，如果员工内心不理解、不认同和不认可，自然会激发不出内心的动力。

动力来自于做到之后的好处，或做不到的惩罚和损失，来自于对工作任务的值得感，如果这些不明确，员工很容易会被不值得定律击中，对工作采取敷衍的态度。

不值得做，一定会做不好。

那么，做为管理者，如何提高员工的工作值得感呢？

这介绍一个教练技术工具——逻辑层次，具体内容参见图片，就可以很好的帮助你提高员工工作的值得感。

具体如何来做呢？

1、上堆附与意义

我们都听说过三个砌墙工人的故事：

一天，一位记者到建筑工地采访，分别问了三个建筑工人一个相同的问题。

他问第一个建筑工人正在干什麽活，那个建筑工人头也不抬的回答:“我正在砌一堵墙”。

他问第二个建筑工人同样的问题，第二个建筑工人回答：“我正在盖房子”。

记者又问第三个建筑工人，这次他得到的回答是：“我在为人们建造漂亮的家园。”

若干年后，记者再次采访这三位工人，发现第一位仍是建筑工人，第二位成了设计师，第三位成了建筑公司老板。

以此说明看待自己工作视角的重要性，你附与的意义不同，结果也会有不同。

第二、三位属于主动附与自己工作意义的，问题是如果第一位工人呢？如果他不能附与自己工作的意义，那管理者就有义务帮其附与意义。

逻辑层次的第一个用法，就是从环境、行为出发，向上推找到做这件事的价值、角色和意义，这叫上堆。

上堆就是附与工作价值和意义的过程。

乔布斯的”你是愿意卖一辈子糖水，还是与我一起改变世界“就是典型的上堆手法。

在很多行业存在着大量的重复甚至乏味的工作，那么上堆附与意义就显得非常重要，越是基层的员工越需要给其强调工作的意义。

一些职能部门的员工抱怨干着一些“吃力不讨好”、“都是别人不愿意干的活”的议论，这时我就在意用上堆手法让他们从日常琐碎的工作中发现工作意义，指出各相关工作的相互逻辑，并连接到公司的愿景。

如果员工觉得自己的工作不值得，那么管理者可以通过上堆的方法帮助认清价值、增加意义。

态度改变，行为也会发生改变，行为改变将会产生不同的结果。

附与意义能提高工作的值得感。

2、下切给予说明

逻辑层次的第二个用法叫下切，就是从愿景、角色出来找到可操作的计划和行动方案。

有时一项任务员工不愿意做，不是不知道工作的重要性，而是不知道该如何做。

企业内有很多会议之所以让大家觉得没有用，原因之一是强调了过多了重要性和价值，而缺乏必要的可操行的执行计划、负责人、第一步从哪开始。

议而不决，决而不行，这时候需要下切给予说明。

在下切的应用中，管理者善于提问“然后呢？...第一步从哪儿开始、什么时间开始.....”。

很多改变，口号喊的挺响，但缺乏的是合理的计划，不知道从哪儿开始。

企业变革就是要换一种生活方式，可到底应该从哪儿开始呢？愿景是关键，但不能从愿景出来，真正应该开始是营造变革的紧迫性。

所以张瑞敏在海尔努力营造“自以为非”的企业文化，任正非大喊”华为的冬天“，马云也疾呼自己”每天处在焦虑之中“。

紧迫感才是变革的开始，这方面越共识，改革就会越成功。

企业管理的本质是建立一套从愿景到战略到结果的执行管理系统。

这也是向员工说明愿景如何落地的过程，是下切的过程。

不然，愿景仅仅是愿景，飘在天上，浮在空中，永远落实不了地。

既要眼望星空，又要脚踏实地，才有可能做一个顶天立地的人。

下切给与说明能提高员工工作的值得感。

3、参与促进行动

下堆下切固然好，但让员工参与寻找更重要。

好员工会思考“不要让领导做问答题，而要做选择题“，这是一种主动思考的方式，也是一种”向上管理“。

反过来向下管理时，不要一味着强调指示和安排，也可以让员工参与。在安排具体工作时问一下，你认为该项工作该如何做呢？

管理者要善于提问，“你觉得呢”，是一种让员工参与的方式；

管理者要保持谦逊，多说几句“我不知道”，是一种让员工参与的方式

管理者要利用好引导技术，行动学习催化师常用的一种催化手法是，”先思考一下，然后把自己的想法写下来，至少三个.....“就是一种让员工参与的好方式。

员工参与了，你会收集到更多的信息，因为更多时候他们更清楚问题所在的场景，让“一线的战士呼唤到炮火”。

而且更为重要的是，自己想起来的方案执行起来会更加坚决。

管理者如何习惯的发指令、做安排，那么建议你改变一下自己的工作方式。

因为时代不同了，员工的追求也不同了，以自为实现为中心的驱动力逐渐成为时代的主流。

参与感是他们很重要的追求。

参与感可以提升员工工作的值得感。

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值得做的事情才值得做好。

有经验的管理者在平时眼前始终挂着一幅”逻辑层次“图，在合适的时候选择合适的方式与员工沟通。

上堆附与意义，下切给予说明，参与促进行动，通过此方式提升员工对待工作的值得感。