今天和大家分享的这本书叫《三步打造高绩效团队》。
这本书讲的是运用3×3框架来建立高绩效团队，实现1+1>2。3×3框架是什么呢，先来听一个团队管理的故事，泰勒负责一个医疗研究团队，这个团队的研究是所有学术型医疗机构的生命源泉，而这个团队成员将大部分时间花在八卦上，并且目前负责的100多项目中的一些项目很复杂，风险也很大。泰勒要对这个团队进行改革。他做的第一步就是，建立承诺，将“如果遇到问题，我们将为你们提供成功所需的资源”作为团队文化的目标，让所有的人都遵守。然后泰勒仔细观察员工的日常习惯，发现卡蒂绩效很糟糕且经常迟到，团队成员要求开除卡蒂，这不符合新建立的承诺，泰勒没有惩罚卡蒂，而是力争消除说和做之间的差距，他对卡蒂提供支持，从要求卡蒂做到提前30分钟在8点上班开始，消除差距，在这个过程中，他承诺会和卡蒂同时到达，给予卡蒂陪伴。就这样，一件一件事情，泰勒采取一些工具和帮助彻底改变了卡蒂的行为。在泰勒任期内，团队士气高涨，将一个亏损的机构变成了盈利机构。泰勒的这些做法就是作者所说的3×3框架，第一个3是目标、分工、规则，第二个3是承诺、检查、改错。
在解释3×3框架之前，我们先来认识一下作者，本书有三位作者，第一位马里奥•穆萨是哲学博士，他是沃顿商学院战略劝说课程的联合主任，后两位作者玛德琳•波伊尔和德里克•纽贝里均在沃顿商学院担任讲师。
三位作者通过观察和分析100多个团队的发展，对高绩效团队建设框架进行评估和调整后，提出要保持和创造一个高绩效的团队，并不需要有多么高大上、多么完美的目标，而是运用3×3框架，先建立承诺，然后进入不断观察、反思、调整的过程，在这个过程中发现并消除目标与日常行为之间的差距。帮助团队实现1+1>2的效果。作者把这个流程称为3×3框架。
3×3框架究竟是什么呢，别着急，接下来，我们会从下面4个方面为你讲解书中的精华。
第一部分，“社会化惰性现象”和“了解假象”是团队协作不能取得成功的原因。第二部分，3×3框架的实施第一步建立承诺。第三部分，3×3框架的实施第二步发现说与做之间的差距。第四部分，3×3框架的实施第三步用STAR工具消除差距。
好，我们先来说说第一个内容：“社会化惰性现象”和“了解假象”是团队协作不能取得成功的原因。
有这样的一个实验，实验者用绳子将巨石拖动9米，实验者是一个运动员，但巨石纹丝不动。然后有实验者不断加入，巨石被拉动，随着加入的人越来越多，大石头动得越来越快，但人数增加到10个人的时候，发现速度并没有只有6个人快，而且每个人都涨红了脸，看似使出了全部力气。这个实验的现象体现了社会惰化效应，也就是指参与任务的人越多，大家贡献的力量通常就越小。这种现象，最典型的体现在管理者从过去的单打独斗到现在的团队作战是，总感觉自己所管理的团队不如自己当初一个人更有成绩。不仅如此，很多时候还常常是1+1<2，更别谈1+1＞2了。
再来看了解假象。我们经常看到电视娱乐节目中，要求明星夫妻回答一系列关于对方喜好的问题，然后猜猜自己的准确度有多高。心理学家古拉斯•埃普利对此进行了统计，发现参与者的实际答对率仅为30%，而参与者猜测自己的答对率达到了80%。这一数据说明参与者们非常自信，相信自己是了解对方的。夫妻们对彼此的了解都如此，可想而知，换到职场中来，了解对方的难度有多大。这就是了解假象，人们通常认为自己了解他人和自身，事实并非如此，反而会因此让我们高估了团队中成员执行任务的能力，没有意识到作为管理者的我们，对团队成员怎样完成任务做了很多假设，而这些假设在任务执行时并不成立。
接下来，我们来看第二部分，3×3框架的实施要点一：建立承诺。
建立承诺是需要共同的目标、明确的分工、达成共识，这三点正好可以破解社会化惰性原则和了解假象。
仍然拿巨石的例子来说，在这个例子中，管理者重新进行实验，实验前，设定了一个目标，巨石要拖行100米，和10名参与者沟通这个目标，问大家，“做这件事情，你可以从中得到什么好处？”有人说，可以从中体会到团队协作的力量，有人说，可以获得成就感，有人说，可以获得一笔奖励。管理者就着大家期待的好处和大家沟通，最后达成共识，完成这个目标，并通过目标让我们收获团队协作成功的要素有哪些。紧接着管理者对10个人分工，5人在左边，5人在右边，体能最好的走在最前面。这个是不是和我们熟悉的拔河相似呢，对，他们也为拉动巨石商量了吆喝的口号。这就是建立承诺的三个要点，树立共同目标，让个人目标与团队目标保持一致；团队明确分工，确保充分发挥自身的能力，又实现自身的价值；建立规则，告诉大家如何互动。
在建立承诺的三个步骤目标、分工、规则中，特别要注意的是，目标的设立，需要让个人目标与团队目标保持一致。目标是指一个团队的方向，他可能会是我们的年度绩效目标，我们的月度绩效目标，也有可能是团队的文化目标，制定目标的过程就是将愿景，也就是我们通常说的愿望具体化的过程。
分工是指，团队中每个成员应该做的贡献，换句话来讲，就是我们应该承担的责任，这一点需要比我们熟悉的岗位职责要更细致一些，比如你承担协调、沟通，你承担任务攻坚等等，需要明确到你协调对外沟通中的信息传递，他协调对外沟通中的异常处理。分工中需要确保充分发挥自身的能力，又实现自身的价值。
目标是说明了团队的目的地，分工是规定了你要如何到达目的地，而规则是告诉大家如何互动，实现目标和分工，也就是团队要如何做决策，如何分享信息，如何解决冲突。我们过去所建立的周、月、季度汇报制度就属于这个规则，还有如有的公司分享信息时要求使用金字塔原理来呈现观点，用标准的PPT模板来演示。如何为团队建立有效的规则呢？可以组织团队一起探讨下面这个问题，“哪3-5件事情对团队积极努力工作是最为重要的？”比如一个团队提出过去团队工作中，彼此不沟通交流，完全不了解对方的进度，那么这件事情对团队很重要，需要制定一个定期汇报自己工作进度的规则。再比如，开会时，常被人打断，那么需要制定一条开会时不得打断他人发言的规则。
规则制定以后并不是一尘不变，而是会根据团队不断运作，项目不断推动，制定出新的规则，一旦有新的规则出来以后，团队要重新建立承诺。
接下来我们来看第三部分，3×3框架的实施第二步发现说与做之间的差距
差距是什么？是目标和实际操作之间的距离，造成这个差距的原因是有人落后于他人的业绩，有人或者团队未随着外部环境的变化而调整，这些都让最初做出的那些承诺、目标、或者规则都只是说说，行动中未执行。而识别这些差距，不是一件简单的事情，因为人们通常很难看到自己的问题所在。俗话说当局者迷，旁观者清，就是这个道理。这也意味着，你需要从局外人的角度审视自己。
2002年，通用汽车公司工程师雷蒙德发现供应商提供的一批点火开关存在问题，只要碰撞一下，点火开关非常轻易的回到关闭位置，要修理这个开关成本太高，他决定放弃，然而接下来的10年时间里，点火开关故障导致了50场事故，这些都是因为点火开关在汽车高速行驶时突然关闭，造成防抱死制动系统和安全气囊都被关闭。这件事情最后以公司召回260万辆汽车，承担了9亿美元的罚款和赔偿结束。
为什么工程师明知有问题却视而不见，让这件事发展成了灾难性的问题呢？因为通用公司当时对成本的关注已经成为公司高度一致认可的文化，在这样的文化下只是告诉召回汽车是不够的，还需要提供相关的支持信息来证明这件事值得做，值得挑战对控制成本的文化，可文化的偏见导致蒙蔽了他们的眼睛，他们看不见压缩成本和汽车安全之间的冲突。
如何确保自己不错过关键信息，看到潜在的冲突呢？最有效的解决方案是引入外部观察。然而很多时候，我们很难找到外部观察者，作者提出了一种方法，我们成为“内部的局外人”，让我们面对事情时，能有观察者思维出现。
在成为“内部局外人”时，我们要注意两种偏见，一种是“过渡重视结果”，这种过度重视结果，来自于我们曾经因此得到过理想的结果，所以就忽略了这中间的错误、缺陷等等，把偶然当着必然，把一次成果视为自己的能力不错，被短期成功蒙蔽了双眼，不再看到成功背后的问题所在。为了克服这种偏见，即便你取得了好的成绩，也不要沾沾自喜，而是想一想，“如果情况变化，会有什么事情发生？有什么应对措施？”
第二种偏见是“动机性盲区”，前面讲到的通用汽车公司面对点火开关的问题，没有采取行动，出于财务成本的考虑，就是导致动机性盲区的因素。还有这样的情况，工作中发现一个问题，我们不去解决，有可能出现这个问题的人，正好是自己的好朋友，也有可能是你平常最讨厌的一个问题，这些都会导致你不去解决。克服这种偏见，需要你刻意去寻找反面证据，问自己“哪些证据可以说服我，相信自己的理解是错误的？”
最后我们来看第四部分，3×3框架的实施第三步：用STAR工具消除差距。
第二步中找到了说与做之间的差距，弥补这个差距最好的办法就是做具体的事情，围绕这个具体的事情制定具体的目标，消除差距，这就是第三步要做的事情。
回到一开始说的例子，医疗团队做出共同的承诺 “如果遇到问题，我们将为你们提供成功所需的资源。”但在面对卡蒂无法履行自己的职责时，要求管理者泰勒辞退卡蒂，这是不遵守承诺，泰勒敏锐的发现这就是说与做之间的差距，他没有惩罚卡蒂，而是给卡蒂支持，提出一个明确的目标，建立积极的新习惯。泰勒从一条简单的习惯开始，要求卡蒂按时上班。问卡蒂：“如果从现在开始，你每天早上8点到办公室，那么你要做些什么才能实现这个目标？”卡蒂将闹钟拨快了半个小时。泰勒同时告知，“我会和你同时到达。” 通过关注卡蒂能够改变的行为来推动她，帮助她改掉了迟到的坏习惯。最后让团队惊奇的是，泰勒并未减少卡蒂的工作量，反而让卡蒂负责支持外部机构进行的审计，泰勒对卡蒂充满信心，并为其制定了具体的计划来应对审计过程中可能会出现的问题。
这个例子中包含了消除差距的STRA工具。首先泰勒采用了“开始/停止/继续”工具，要求卡蒂开始 “建立积极的新习惯”，就是具体目标S；然后分析什么新习惯对卡蒂来说比较容易，消灭迟到，他可以通过这个小小的改进，带动其他，同时这个也很方便进行改进，这就T“一步一步小小的改进，对每一个改进都加以检”。紧接着泰勒用了前匮法“如果……那么……”，“如果从现在开始，你每天早上8点到办公室，那么你要做些什么才能实现这个目标？”让卡蒂找到了开始的行动，拨快闹钟半个小时。泰勒的陪伴是一种助推的方式，起到监督，这就是A环节帮助和监督。最后采用了行动计划来应对可能出现的障碍，这是R环节。
好了，以上就是《三步打造高绩效团队》这本书的主要内容，作者提出要保持和创造一个高绩效的团队，并不需要有多么高大上、多么完美的目标，而是需要先建立承诺，然后进入不断观察、反思、调整的过程，在这个过程中发现并消除目标与日常行为之间的差距。
A1便签，反思经验
你的盘点上半年工作时，发现有没有完成的项目，回想一下，这个项目中你建立的目标、分工、规则是什么？梳理下来，哪些是你需要刻意调整的？
A2便签，规划运用
现在离年底还有4个半月，哪一项工作是你必须要达成的目标？列出哪些障碍会影响到你的目标达成，在3×3框架中找一找，哪一个行动或者步骤，可以帮助你突破障碍，请列出你的行动计划。
