------【职场能管理案例教案】课程复盘

周日下午的课程是团队合作，制作纸飞机，要求：在规定的时间内，生产合格的纸飞机，越多越好，以抢占市场。

纸飞机制作有5个角色：

①材料工程师：机头规定位置用红、黄、绿三种颜色分别划线；

②建模师：按规定要求折纸飞机；

③右翼编号师：在规定位置、按规定颜色进行编号

④成型师：用曲别针在机身下方固定

⑤物料运输员：在飞机制作结束后送给客户

成员分工：院长--材料工程师；圣光--建模师；伊面--右翼编号师；傅傅--物料运输员；阿汤--成型师

第一轮要求:

用10.5分钟，生产一批飞机（每批3个），不合格的拒收

第一轮结束：我们团队没能生产处合格的飞机

原因：不清楚具体的要求，飞机不满足客户需求，具体有以下3点:

①飞机头部的颜色有混色，材料工程师使用的方法不太合理

②编号错误，因为物料运输员未做好材料传输中的管控，未按顺序提供物料，导致编号师未能按要求编写相应的序号；

③飞机固定位置错误，成型师未按要求进行机身固定。

开会检讨改善对策，准备第二轮比赛（20分钟）。

会议决议：

1、列出红黄绿三种颜色各需要多少数量，然后先提前画好（违规的行为）

2、物料运输员把控好材料运输时的次序，按要求依次传输物料

3、编号师按要求标注编号（增加一道自检工作，避免出错~~列出红色飞机有哪些序号；黄色飞机有哪些序号；绿色飞机有哪些序号；签上一个序号就在记录表上划掉一个，避免重复和遗漏）

第二轮要求：

在最快的时间内生产出25架飞机，每批3个，按批交货，如果一个不合格，全部退回，以最短时间内完成生产的团队获胜。

第二轮结束：我们团队生产的纸飞机数量远小于竞争对手团队。

回顾整个活动，我们整个团队的表现差强人意，有以下几点不足：

1、目标不明确

每一个角色只是按照我们的角色工作内容、工作要求来进行理解整个活动的要求，不清楚活动真正目标是：在总容量40架飞机的市场中，占领80%的市场，所以我们的目标是生产至少32架飞机。但我们没有认真理解这段背景介绍。

2、规则不清晰

①没有选出作为团队总负责人，带领大家进行规则讨论，制定最优措施。

在第一轮我们已经意识到建模师的工作是耗时最长的，大概需要30秒，根据木桶原理，这是最短的一块板，决定了我们在规定时间内最大的产出是多少，但我们在中间的讨论会议上并没有讨论如何解决改善这个问题，错失了抓住核心问题的机会。

还有就是，每一个人没有真正的融入到一个团队当中，没有从团队的角度去思考如何达成最终的行动目标。本人作为建模师，有意识到我这个环节是耗时最长的，但没有进一步的将这个问题提出来，邀请小伙伴共同商讨解决，只是自己埋头苦干，想着做好自己的事情就可以了，其他的工作，自有其他人负责。

②陷入了思维定势的框架--既然每份人都有角色，且每个角色只能在自己的工位上操作，理解为每个角色只能做自己角色业务范围内的工作。

同时按照我们的经验，认为“流水化作业，每个人各司其职就是最快的”，流水化作业是福特的发明，可以说是二十世纪最伟大的发明之一，这种生产作业方式，极大地提高了工作效率，但这种方式有适用边界，不是说将一个工作，尤其是生产制造工作，简单粗暴地认为分解成几道工序，每人负责一道工序，就是最快的，其实还要考虑各工序的衔接是否紧密，丝丝入扣。

竞争对手比我们做的好的地方，就是考虑到了这个问题，在耗时最长的是折飞机这个环节，所以通过传授经验，让另外两个人也掌握折飞机技术，同时开工，达成将这个工序的生产效率提升的目的。

3、缺乏理性分析

邱舵说的很对，我们团队在讨论时最多的声音就是“你做的不对。。。”“你应该。。。”，

然后直接给出答案。这种方式，姑且不论对方是否愿意接受，但看到问题，然后根据经验给出答案，貌似很直接干脆，省时省力，但就一定是正确的吗？

遇到问题--分析问题—制定对策--执行对策，很简单的理性决策问题四步骤，在出现问题的时候，我们就将分析问题这个步骤完全抛之脑后，直接跳到制定对策，甚至直接就按照自己的经验作出了改善措施，结果真的就只是解决了问题的次要方面，而问题的主要方面被错过了。

后续行动计划：

1、接到任务之后，首先组织团队，团队成员共同理解规则

2、明确目标

3、按照团队人员的特性，分解任务

4、如果发现问题，及时停止，进行检讨

5、调整工作方式，继续开展

6、事后复盘，总结经验，优化此类任务的工作流程，明确关键岗位的注意事项。