“封闭体系”存在结构性的困境：易发展，但也容易衰退，并且不容易向下一代转变。“人类的知（识）”这一“封闭体系”也不例外。
而且，它也适用于“问题”。可以说，这一困境的本质在于，用于解决问题的技能和价值观与用于以“开放体系”为前提的发现问题的技能和价值观在根本上是完全对立的。
下面我们来实际看一看，这一困境在商业场合是如何成为问题的。
“想开发出不被既有框架束缚的崭新的商品和服务。”
“我们所需要的人才，不是顾客说什么才做什么的人，而是能够主动发现顾客的问题并提出方案的人。”
在商界，不管哪个时代，这些话都会被反复提及，而且其重要性近年来尤为高涨。换言之，随着环境变化和技术革新，商业中解决问题的重要性正从下游转向上游。广义的解决问题，可大致分为上游的“发现问题”和下游狭义的“解决问题”。从这里开始，本书所说的“解决问题”均指狭义的“解决问题”。
关于“从下游到上游”的需求变化，以及随之而来的“从解决问题到发现问题”这一当前正需要的视角变化，我们下面就来论述它们为什么是必要的、是以怎样的机制产生的以及该如何应对。
下图模式化地表现了“发现问题”与狭义的“解决问题”之间的关系。
这里所说的位于上游的“发现问题”，是指“在白纸上定义（问题这一）框架”，而位于其下游的狭义的“解决问题”，则是指“进行‘已确定的框架’内部的最优化”。二者的分界线便是问题这一“框架”的定义。
商业案例：手机开发
“手机开发”这一问题（What）被提出之后，开发性能和功能最强的手机（How）就是“解决既有问题”。
新发现了“希望能让工作和生活随时随地变得丰富多彩”这一顾客需求（Why），定义“智能手机（或平板电脑）这一新类别的产品的开发”这一新问题（What）并实现，是发现问题→解决问题这一广义的解决问题的流程。
换言之，在What被提出的时候将其落实到How，是解决问题；而从Why导出What本身，则是发现问题。
再看另一个例子，系统开发和导入。可以说，顾客提出“想制作这种规格的系统”这一希望（What）后，将其落实到详细规格并实现（How），属于解决问题型的业务；而通过经营课题或系统本身找出顾客希望解决的真正需求（Why），并由此提出方案，像这样的“归根结底需要这样的系统”（What），则属于发现问题型的业务。
从下游的解决问题到上游的发现问题
重新思考“上游”和“下游”这两个词。上游和下游，指的是同一条河流在时间、空间上位于前面的领域和在同时间、同空间上位于后面的领域。关键在于，本书会从“空间”和“时间”这两方面来研究“上游”和“下游”
首先关于“空间”，全球范围的产品开发流程很容易理解。其空间上的流程即是：主要在发达国家发起创新，开发出拥有新概念的产品，然后新兴国家加以模仿，设法降低成本。
其次，在“时间轴”上的上游和下游，是作为一个工作或企业从开始阶段到最终阶段这一生命周期的进程。以公司为单位来看，通过创业而诞生的新锐公司是所谓的“最上游”，它会随着自身成长和企业并购带来的“人力、物力、财力”而变大，最终成为传统型的大企业，即“下游”。
就商业的“实质”而言，其流程也是从开发新产品、新结构的创新这一上游阶段，转向高效的运营这一下游阶段。
同样地，作为时间轴上的上游和下游，一无所有阶段的创意和企划通常是上游，将其落实到具体计划上的执行则是下游。例如销售，把握难以捉摸的顾客需求并使之成形，便是上游；以商谈的形式为顾客明确而具体的要求提供具体的商品或服务，则是下游。
再以人的一生作比，上游就好比孩子，下游就好比大人（老人）。无论组织还是社会，从上游到下游的流程，可以理解为是和人类一样的。
上游和下游是不连续的
企业中为何会经常发生“转向上游”的需求呢？因为，上游和下游的特性有很大不同，并非简单的连续变化，有时需要把价值观扭转180度来考虑。如此一来，人才的技能和价值观也必须变得完全不同才行。然而这方面既耗时间，又存在种种阻碍要因，同时归根结底，这一根本性区别尚未被人们明确认识到，所以变革才会难以推进。
下面就来实际看看上游和下游有着怎样的对立特性，如下图：
上游的特征，是需要处理不确定性高的、混沌的事物。组织及职责分担的边界也不明确，要求一个人灵活地完成多个任务。与此相对，下游的不确定性低，任务已被明确定义，可以细分到每个部门或负责人。
上游的工作内容大多抽象度高，比如确定整体概念，或是确定大体上的基本构架。相对地，下游的工作会落实到每一步实施，同时伴随着具体的执行，所以具体性高。
至于工作本身的量，到了下游就会增多。资源的积累度也是到了下游就会加速增长。与之相对，上游更重视“质”而非“量”。
由于上游的工作是非定型的、创造性的，所以不论好坏，都在很大程度上依赖于个人的能力。“属人的”自然是好事——这是上游的思维方式，而尽可能做到标准化、不依赖于人，则是下游的思维方式。
随着这样的流程和价值观的变化，上游和下游所需要的价值观和技能也会变得“正相反”，如下图：
上游和下游的各自特性的对比
在不确定性较高的上游，重要的并不是详细分析过去的数据、通过只做有胜算的工作来“使一切走向胜利”的“决定论”的思维方式，而是在进行一定程度的尝试后，插入一定比例失败的所谓“概率论”的思维方式。
从“个人还是组织？”这一视角出发，在依赖个人能力的上游，怎样才能发挥个人的能力是重中之重。相对地，在要求多人高效运作的下游工作中，即使压制个性，也要优先确保组织性能的最大化。也要优先确保组织性能的最大化。也就是说，在上游是“个人＞组织”的关系，在下游则是“组织＞个人”的关系。
在抽象度高的上游，需要的是抽象化的思考能力；在现实行动最重要的下游阶段，首要的则是具体的行动力。
在技术诀窍得以积累的下游，知识量很重要；在要求从零开始的创造性的上游（由于原本就没有积累的知识），需要的则是将有限的信息与过去的类似知识组合、联系起来从而创造新事物的想象力和创造力。
从本质的性质而言，自然总是会在无意识中形成“下游占优”的社会和组织。而且在一个社会或公司等社会体系中，“下游”会不可逆地进行下去。
然而讽刺的是，“不可逆地变为下游”越是进行下去，就越会出现重新创造新河流的“上游需求”。而且，由于上游的需求与下游的特性有着180度的不同，所以会潜藏着靠自然水流无法消除的结构性矛盾。这就是“解决问题的困境”。
为了实现着眼于“无知、未知”的发现问题，我们还要思考：上游的人才需要具备怎样的价值观和技能组合？社会、企业等组织要怎样做才能活用这些人才？
