本文根据课程的视频、课件、阅读材料以及自己搜寻到的资料修订而成。可能对你有帮助。少数几处有改动或注解，部分为个人汉译。如果要了解原始内容，请访问相关链接。

• 课程地址
  https://www.coursera.org/learn/project-management-basics/
• 参考网址
  http://www.pmi.org
  http://www.projectmanagement.com
  http://www.tutorialspoint.com/pmp-exams/project_management_fundamentals.htm
• 其他学员笔记
  http://mooc.guokr.com/note/17131/
  http://mooc.guokr.com/note/17221/

几个基本概念

• 项目：a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result

  • 有一个可定义的目标（a definable goal）
  • 有一系列相互关联和依赖的活动和任务（interrelated and dependent activities and tasks）
  • 有限的工期（finite in duration）
  • 提供一个特别的产品、服务或信息（provides a unique product, service or information）
  • 在一定的范围、质量、成本、时间限制内进行（operates under scope, quality, cost and time constraints）

• Project vs. Ongoing Work：后者属于Process Improvement的世界，前者才属于Project Management的世界。对于项目，我们也有一套process和tools搞定它。

• Constraints
  S：它多大？包含什么？
  Q：得多好？
  C & T：（基于S & Q）花多少钱？多长时间？
  你不可能在调整其中一项的同时不去调整其他任何一项。
  

  四项“约束”
  
  R：risk
  R：resources
  教授认为两个R是代价和时间的子集 - 他的意思我可能没完全搞懂，但想想确实有道理。
  
  新五项“约束”

• Scope

  
  
  scope以及如何制订scope

• 项目经理：the person assigned by the performing organization to achieve the project objectives。项目经理不必作为“a subject matter expert on every single element of the project”

  • 项目经理应具备三项技能：专业技能、项目管理技能、领导技能。但所谓“专业技能”，并不要求达到技术经理如软件开发中的开发经理程度，而重点在于理解业务，理解系统的构成，明白各人各部分工作如何连接成为整体。这样，当出现某个“技术问题”时，项目经理能够知道它是什么样的问题而无需涉及技术细节、它在全局处于什么样的地位、谁对此负责等。以上，光靠项目管理和领导力是达不到的。
  • 项目经理扮演至少五种角色：
  • 任务分配、调度人力资源
  • 整合者、集成者（懂技术但不是技术专家）
  • 心中有大画面，同时能以合理的程度关照细节
  • 能驾驭、斡旋政治，处理周全于利益环境
  • 协调好项目团队与职能部门之间的关系

• 项目管理：是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。至少包括规划、排期、管理、协调、领导、沟通、控制。它通过合理运用和整合一系列（47个，划分为5组，启动、规划、执行、监控、收尾）项目管理流程得以实现，涉及10大知识领域（项目整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人管理）。

• 利益相关者

• 项目章程

• 所有当事人之间的协议（Agreement between all involved parties）

• 查看所有概要信息（One location for all overview information）

• 项目的定义（Definition of the project）

• 作为项目活动的指导（Guide for the project activities）

示例

示例

列出利益相关者

列出交付成果

阅读材料

• Leading Causes of Project Failure: Insufficient Involvement
  You can deliver late. You can over-spend. But only if you manage expectations along the way. Not manage those expectations and I'm equally amazed at how even one stakeholder can inflict serious pain on your project!
  How do you manage expectations? Involvement. Stephen Covey has said, "No involvement, no commitment." Wise words for project managers.
• How To Get Project Stakeholders on Your Side
  
  如何拉拢利益相关者站在你这边

风险

• 风险：一种不确定的事件或条件，一旦发生则会对一个或多个项目目标产生积极或消极的作用。所有项目都有风险，能预先知道最好不过，建议至少采用一种分析工具或方法论。基本四步：找出风险、分析风险、制订计划、一旦出现则减轻等。

  • 从影响（impact）、可能性（probability）两方面评估风险：
  • 一旦发生会多糟糕；对项目影响又有多大；
  • 在项目期间出现机率多大；导致某事失败的可能性又有多大；

• 其他

  • 应急策略（Contingent Response Strategies）：事先制定的、在某个特定触发条件发生时可以启动的应对措施
  • 触发条件（Trigger Condition）：表明风险即将发生的事件或情形
  • 触发（trigger）的意义：1）能否看到风险即将发生；2）如何知道风险已经降临项目并影响项目；

• 根据风险级别制订决策和采取行动：1）识别哪些风险最影响项目；2）决定对抗还是减轻这些风险；3）制订行动计划；

• 表格
  影响程度：1（微不足道）~5（将导致严重失败）
  可能性：1（机率低）~5（将明确发生）

风险|影响|可能性|总计|缓解|影响|可能性|总计
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|||||||

WBS

• WBS（工作分解结构）：是对项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。它组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。WBS将概括出：
  • 产品范围（things）：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
  • 项目范围（work）：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围。
    
    示例
• WBS的意义：
  • 是项目规划的基础，尤其是里面的众多任务
  • 是项目的详细图解
  • 它界定并估算人力资源成本
  • 它清晰展示项目成员的任务分配情况
  • 项目排期表建立在其详细任务之上
• 如果某个条目你没列在WBS中，你还得把它放在其他地方，例如很可能在WBS Dictionary或Task List。
  • WBS词典：是针对每个WBS组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。

  • WBS最底层的工作是工作包。活动是完成工作包所需的投入，使项目团队成员知道需要完成什么工作。任务是进一步分解并分配给某人的、一块待开展或完成的工作。

    
    
    几个概念的层级关系
• 工作包把工作分解到什么程度：
• 只要足够委派给一个人或一个小组
• 约4~40小时（仅供参考）
• 不同类型的WBS
  • 基于交付成果的WBS
    
    基于交付成果的WBS
  • 基于活动的WBS
    
    基于活动的WBS
  • 基于阶段的WBS
    
    基于阶段的WBS

进度

• 术语

• Critical Path
  Generally, but not always, the sequence of schedule activities that determines the duration of the project. It is the longest path through the project.

• Total Float Time (Slack Time)
  The total amount of time a schedule activity may be delayed from its early start date without delaying the project finish date or violating a schedule constraint.

• Free Float
  The total amount of time a schedule activity can be delayed without delaying the early start of any immediately following schedule activities.

• Milestone
  A zero duration task that designates significant events in the project.

• 进度表的意义

• 把任务按时间轴串起来

• 作为项目的路线图，可供项目管理、顾客、干系人使用或参考

• 沟通工具

• 跟踪工具

• 如何制订一份进度表?

1. 把详细任务摘进来
2. 给任务添加工期
3. 把任务排列成为依次进行或同时进行
4. 给整个项目添加启动和结束节点
5. 给任务添加最早和最迟的开始和结束时间
6. 给任务添加任何你想要添加的信息，如每个任务所对应的团队成员的名字、成本

示例

图1

图2

图3

图4

图5

• 进度表已经超出交付期限，怎么办
• 赶工（Crashing），采用缩短活动工期、分配更多资源等方法来压缩进度。如增加开发人力资源、外包、使用外部技术与产品等。一般会导致项目成本上升。
• 捷径（Fast Tracking），改变网络逻辑，使通常情况下按次序进行的各个阶段重叠进行，或者并行开展活动。如一边设计一边建造、前提阶段完成前便提前采购本阶段所需资源等。一般会导致项目风险加大。
  • 网络逻辑（Network Logic）：项目进度网络图中各进度活动之间的依赖关系的总称
  • 项目进度网络图（Project Schedule Network Diagram）：表示项目进度活动之间逻辑关系的图形
• 缩小范围（Reduce Scope），免除一部分交付成果。
• 降低质量（Reduce Quality），以低于初始规定的水平提供交付成果，甚至是不在规定以内的成果。

项目领导

• 召开项目启动会做什么
• 介绍团队成员
• 澄清项目使命（mission）、定义（definition）、交付成果（deliverables）
• 答疑
• 交代或开始制订项目计划

疑问：需求评估、调研算不算项目的一部分？在立项之前还是立项之后？在提出需求之后随即开始立项呢，还是在决定动工之后才开始立项呢？项目管理的知识似乎并不能解答应不应该做一个项目的严肃问题，似乎并没有太多强调立项前论证、结项后验证的环节及知识。这暗示着项目范围不应该局限于“成功交付定义的交付成果”，还需覆盖到“证明这些定义的交付成果是有价值的”。

• 责任分配矩阵之RACI矩阵

  
  
  责任分配矩阵
• 为什么团队成员不愿意接受委派下来的任务
• 没回报
• 不安感
• 缺少技能
• 就是不想做
• 对项目经理、组织不信任
• 评估团队成员能否接受委派下来的任务的能力

1. 日常工作职责
2. 特殊技能
3. 独特的经历背景和教育背景
4. 历史上接受委派下来的任务的情况
5. 接受委派下来的任务的意愿
6. 接受培训、监管的意愿
7. 以前在其他项目团队的经历
8. 整体自信程度
9. 被监控时通常的响应程度
10. 个人追求和欲望

阅读材料

|Accountability|Responsibility
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Introduction|In ethics and governance, accountability is answerability, blameworthiness, liability, and the expectation of account-giving.|Responsibility may refer to: being in charge, being the owner of a task or event.
Explanation owed|Yes|Not necessarily

• It is Tom's responsibility to make sure there are supplies in the office room. So Tom will be aware of this task and keep bringing in more supplies before they run out. At this point, you cannot say Tom has been held accountable (answerable) for performing this task. Tom is responsible for the office supplies, but he is only held accountable — owes an explanation for his actions — if the supplies ever run out.
• Each one of us is ACCOUNTABLE on his/her responsibility.
• Responsibility is a task given, but can be refused, ignored, abandoned, not be performed or delayed...
• Accountability is a task that we cannot escape of, whether we like it or not....it is there and we will account..........

• Responsibility may be bestowed, but accountability must be taken. In other words, responsibility can be given or received, even assumed, but that doesn’t automatically guarantee that personal accountability will be taken. Which means that it’s possible to bear responsibility for something or someone but still lack accountability.
  Clearly defining responsibilities is certainly essential, but encouraging people to go a step further and take personal accountability will secure better results every time.

• When people take accountability for results, not just doing their jobs, they take ownership for making sure the ball does not get dropped. Organizations often try to solve this problem by redefining responsibilities, reorganizing what people do, and restructuring the way work is done, only to find that changing where people sit in the organization, won’t necessarily change how they think. Accountability is a broader concept than responsibility, making it possible to keep things from “falling through the cracks” that always exist between the responsibility boxes on an organizational chart. When people take accountability, they are more likely to invest their hearts and minds in getting things done, allowing them to achieve results that often exceed expectations.
• Taking personal accountability means making “a personal choice to rise above one’s circumstances and demonstrate the ownership necessary for achieving desired results; to See It, Own It, Solve It, and Do It.” Accountability is something you do to yourself, not something that someone does to you. In short, you can be given responsibility, but you have to take accountability. One may be bestowed and assumed, but the other must be personally acquired and then actively applied.

• “Managers and supervisors are not accountable for everything in their organization. Responsibility charting ensures accountability is placed with the person who really can be accountable for specific work. Often this results in accountabilities for actions being moved down to the most appropriate level.”

• This is an important point. Accountability does not necessarily live at the very top but rather it is positioned at the most appropriate level, with the person who can be accountable for the work.
• The authors provide further elaboration on the definitions of Responsible and Accountable, as follows:
• The Accountable person is the individual who is ultimately answerable for the activity or decision. This includes “yes” or “no” authority and veto power. Only one Accountable person can be assigned to an action.
• The Responsible person is the individual(s) who actually complete the task. The Responsible person is responsible for action/implementation. Responsibility can be shared. The degree of responsibility is determined by the individual with the “Accountability”.
• Clear determination of the projects’ roles and responsibilities (by publishing a detailed RACI matrix) can go a long way towards eliminating any ambiguities and misunderstandings. An up-front determination of Accountabilities and Responsibilities is just the beginning, and this needs tube followed by a clear communication and acceptance of these roles and responsibilities by the assignees.
• Blame games and apportioning of faults can only thrive in an environment where it has never been clear who is responsible and who is accountable. If these are not properly communicated there’s a good chance it is you, the project manager, who will be asked to respond to the “please explain” note from the project sponsor.

监控

• 跟踪需要：
  1）项目进度表，告诉你此时项目应该走到哪了；
  2）沟通规划表，告诉你此时项目实际走到哪了；
  
  沟通规划表
• 挣值法
• 计划价值(PV)：为计划工作分配的经批准的预算；
• 挣值(EV)：已完成工作的经批准的预算；
• 实际成本(AC)：已完成工作而发生的总成本。
• EV>PV，说明进度超前，否则落后；

• AC>EV，说明花费超支，否则结余；

  
  
  挣值法
• 项目脱轨怎么办？检查：
• S,Q,C,T
• 策略
• 估算
• 汇报进度和花费
• 人的因素：团队、组织、顾客、其他干系人

收尾检查单

• 项目完工
• 检查是否所有的退出标准均已满足
  • 退出标准（exit criteria）：Conditions that must be fulfilled in order for a process to be considered complete.
• 确认是否所有的交付成果均已给到顾客
• 确认顾客满意度
• 收尾的所有细节
• 与团队开收尾会
• 收尾财务的
• 收尾分包合同
• 收尾其他财务细节
• 收尾支持和行政，以及杂务
• 通知所有提供支持的职能部门项目已完工
• 中止所有剩余的项目标识号
• 把分配给项目的地方空出来
• 收尾项目团队
• 通知团队成员项目已完工
• 通知职能经理项目已完工
• 审查项目成功
• 审查项目文件
• 审查项目的财务表现并建立文档
• 审查什么进展顺利、做得好
• 审查什么进展不顺，什么本可以做得更好
• 认可、嘉奖、庆祝
• 发现和认可所有人为项目付出什么
• 合理地给人嘉奖
• 庆祝项目完工