努力读完《贝佐斯——打造引领电商时代的亚马逊帝国》这本书，翻看了一下之前的笔记中留下的只言片语，感到还是系统地梳理一下更加畅快，所以就简要地总结一下“亚马逊帝国”的经验。

一、坚持“一切为了将来，一切为了长远的目标”，简单地说就是，坚持长期利益的目标。

凡是对长期利益目标有利的事情，可以考虑。“如果针对亚马逊河而言，开发的最长远目标应该是合理利用河水资源，保持河流的生态健康，实现可持续性发展。”所谓的“河流生态”就是企业提供和经营的某种商品或服务的商业业态情境，满足服务的客户需求，挖掘客户深层次的欲求，提供适度的供应模式，涵养良好的业态环境，保持长期利益的积累。

“亚马逊则不同，它处于一个低利润的行业，不论花费大量的人力物力建立网上销售的数据库，还是投入大量资金去建仓储和物流，这都不是其他企业能轻易做到的。即使做到，但是做到这么大，只为了每件产品10%或者更低的利润，这是大部分企业不愿意做的。所以亚马逊因为其低利润反倒更容易成为行业的领导者，占据垄断地位而面临较小的竞争。”

二、把顾客的体验放在第一位，坚持客户第一的原则。

亚马逊从开始允许客户在自己的网站上发表书评，到一键下单，后来又做到书内试读和目录检索，这些不断地改进都是为了方便顾客使用。从顾客需求出发，为顾客着想，所以能一直保持着亚马逊网站的良好生态。

贝佐斯曾经说过：“我们非常非常努力的工作，以满足客户对低边际利润商品的需求。虽然利润低，但是我们宁可要大量的客户群，也不愿意只要一小群高利润的客户。”“我们公司的战略是成为电子商务交易的最终目的地，在亚马逊，你能买到全世界的商品。很多人视我为敌人，但我们并没有打压竞争者，我们只是提供了一种选择，这是对顾客的基本的尊重。”

三、坚持不懈的科技创新，只有创新是可持续发展的保证。

亚马逊的云服务，出租闲置的CPU运算能力以及宽带、储存空间等是亚马逊率先提出的概念。如果亚马逊没有积累足够的技术人才的话，云服务项目是无从谈起的。

“亚马逊把在线零售业务做成了沃尔玛的规模，成了世界第一大电子商务网站。但是对贝佐斯来说，这只是亚马逊的基础。有了这个基础，亚马逊才能进入更多领域，他要证明，亚马逊不仅仅是一个传统的电子商务企业，更是可以引领行业发展的科技创新先锋。”

四、长远布局，涉足多个相关行业，提升企业整体抗风险能力。

从亚马逊创始之初，就在不断地投资或并购一些相关领域的企业或网站。收购IMDb电影评论网站，最终使其成为亚马逊DVD销售的广告宣传载体；收购Junglee（一个数据挖掘公司）和PlanetALL（一个社交网络公司），将这几家公司中被亚马逊看中的技术人才收入囊中；收购自动化机器人公司Kiva Systems，为实现亚马逊仓库的自动化做好准备……

现在流行两个名词，一个是“T型人才”，另一个是“π型人才”；分别说的是知识广博的专业型人才和融汇贯通的复合型人才。亚马逊的发展之路体现的正是从“T型企业”向“π型企业”转向的整体规划之路。“收购不是目的，将被收购企业的价值利用到最大化，与亚马逊产生1+1>2的效应才是贝佐斯的目标。”

放在后的思考：

一、“虽然亚马逊没有直接击垮巴诺和博德斯这样的书店连锁企业，但是从某种意义上来说，正是因为亚马逊的崛起，带动了电子商务的蓬勃发展，从而造成实体书店难以为继，亚马逊成了实体书店的终结者。”

电子商务对实体书店，或者说对实体经济的打击的确已经在中国显现。实体经济的发展怎么破局？尤其是实体的商业模式未来怎样呢？是一个问题。

二、华尔街的分析师认为，苹果公司虽然是一家高利润的高科技公司，但是由于没有形成垄断，所以它会吸引大量的竞争者进入这个领域。

企业的产品盈利模式主要是针对客户，高端客户和低端市场成为企业产品定位的开端，但无论是怎样的产品都应当关注客户的感受、需求和体验，没有什么绝对的王者。可能在投资分析师的眼里，长期盈利模式更会倍受推崇。企业的产品定位一旦成型，投入市场，那个时候就只能交给市场去判断了。短期与长期利益孰轻孰重？

网上有文章说，近期华尔街投资者正在大范围抛售科技股，亚马逊则即将经历自己的寒冬。

在此借用网友的一句话结束总结：“不必去忧愁将来会发生什么，努力活好当下便是对未来最好的未雨绸缪。”

以上，一本小书引发的思考。