-你以为的你以为的就是你以为的吗
管理者以为员工做不好是因为不够认真或者缺乏干劲
怀疑员工不成才是自己造成的，深深陷入自我怀疑自我否定中
说实话以上两点我都有过，尤其是第二点，折磨我很久，我一直以来出现任何问题，都会回归到自身找问题，这在刚开始做管理的时候让我着实很痛苦。近期我又开始纠结第一点，不理解员工的想法，为什么明明告诉他们怎么做能做好，大家就是不努力呢。。。
然而，这些都是我以为。实际上是，自己教的方法不对。
第一次成为主管时，根本不知道自己应该怎么做。（看到这里，我相信我不是一个人。）
-无能主管
只告诉员工目标，让他们尽力而为。没有详细说明工作方式，精确的指示，为什么这么做。
不能给予协助和帮助，却只要结果的。
妥妥的承认吧，我曾经也是这样无能的主管。现在或许依然是。
全书概括
-教之前必须知道的事
解决问题的关键是行为而不是心。
新员工之所以拼命工作，动力就是来自主管的认可。
面试时说要一起努力，但上班后却不指导和帮助，只问业绩。这样如何留得住新人。
如果希望新人有所成长，就不能只重视结果，而必须了解和认同新人工作表现的重要性。
-主管应该做的事
建立互信，闲话家常。
离职率和沟通程度成反比。
离职理由排行榜，排第一的占23%不喜欢主管的工作方式。
理解员工价值观的多样化，掌握员工工作的动机和目标。
展现自我人性化的一面（多谈论自己，拉近互相的关系，如自己喜欢的，自己经历过的）
分享自己的失败经验（让员工知道我们都是一样的，更愿意接受你的指导）
主管的任务就是让下属成为能够达成既定任务或业绩的人。
身为主管，最重要的是养成询问的习惯。（但不能一开口就问工作上是否遇到困难。）
-你能为下属做的事
先将指导的内容分为知识和技术。（理论为知识，实践为技术。）
彻底分解优秀员工的行为。
列出必备行为的重要项目，作为确认工作完成的检查清单。
确认员工接受培训的情况。
-怎么教
以具体的语言指导员工。
行为MORS法则。M可测量，O可观察，R可信赖，S明确的。
优秀的管理者擅长将公司高层提出的指令，解释成具体的行为，告知一线员工。让他们转换成可采取行动的行为。
-教到哪里
将目标转换成具体的行为。（提出长期目标时，必须具体分出应该学习的知识点或必须学习的行为。）
分解目标（短期目标以稍加努力就能达成的最好，短期目标1可以得到成就感2向长期目标进攻）
指导员工时每次仅限三件事。（三项具体行为要求）
“不必做”清单，确认员工没有做不必要的工作。
详细解释工作的意义，掌握工作计划的全貌，才能确保执行应该采取的行动。
确认真的懂了还是理解错误。（简单的方法，让员工重复一次。）
懂和能做之间的距离。
创造学习过程，给员工分配一定能够完成的工作，积累经验。
培养思考能力，将思考过程分解成一个个行为，了解思考的先后顺序。
-称赞很重要
为什么要称赞
[A先决条件 B行为 C结果] A影响B，B影响C，而C又直接影响A
如何强化行为，赞美与认同
通过称赞，强化希望员工学习的行为（关注他的行为，认同他的工作成果，并称赞）
-训斥和生气是不同的两件事
训斥，必须将问题锁定在{应该做却没有做}和{不可以做却做了}的行为
-为了让下属保持良好表现
不要以动机或干劲，来判定员工的行为，计算他们采取行动的次数。
锁定能够直接创造结果的行为。
嗯，接下来是本书对我而言的三个关键词~~~~
建立互信，闲话家常
切忌一见面就谈工作，先建立关系，建立能够谈论工作的基础。
身为主管最重要的是养成询问的习惯！（但不能一开口就问工作上是否遇到困难。）
彻底分解优秀员工的行为
分解数名优秀员工具体的工作行为，所有的重要细节罗列出来。
列出重要项目，作为确认工作完成的检查清单。
如何强化行为
所以，通过称赞，强化希望下属学习的行为。（关注他的行为，认同他的工作成果，并称赞）
