自我认识偏差（百度百科）：自我知觉（self-perception 即自我认识）指一个人对自己的身体、思想、感情、需要、欲望、动机、个性等的认识。影响我们自我知觉的不仅是我们做了什么，而且是我们认为我们做了什么。在自我自觉的过程中，我们常常会犯以下几种错误：
1）武断推论，即没有充分的依据，凭想当然下结论。比如，只看到别人的成功，而没有看到别人的付出的代价，以为自己不付出代价也能获得成功。
2）选择性知，即只注意消极（或积极）的信息。比如：因为胖而自卑的女孩，可能对别人挑剔的目光极为敏感，却对赞赏的目光非常麻木；而一个自我感觉过分良好的同学，情况则可能正好相反。
3）泛化，即依据单一事件下结论。比如，人的生活有学业、娱乐、品德修养、体貌、人际交往等很多方面，却只依据学业或体貌来给自己下结论。
4）扩大，即高估消极事件的后果。比如，和同学为了一件小事吵架了，事情并不严重，却担心给别人留下坏印象。
5）缩小，即低估积极事件。有些成绩不太好，却有很好性格的同学，总觉得不是老师和同学心目中的好学生，因为他没有看到好品质的价值。
6）个人化，即对消极的事件采取个人负责的归因风格，把不是自己的责任揽到自己的身上。例如，考试成绩不好，有时是因为题目太难，却责备自己没有学好。
7）二分思维，即全或无的思维。要么肯定，要么否定，要么正确，要么错误，对自己对他人是“好”与“不好”的简单化评价。
请相信一点，自己觉得自己是什么样的人，是存在认知偏差的。还需要了解别人是如何看待自己。
79）保持与员工意见统一。无法达成一致的后果：1）我们不了解彼此的想法，通常会得到截然相反的想法和推断；2）我们对于如何推进任务不清晰；3）产生分歧的根本原因没有找到；4）会导致令人摸不着头脑，低效率的决策。当然有时候出现不可调和的分歧，但仍然需要管理做出决策，这种情况是可以接受的。争取意见统一的过程是为了能够让大家明白各自应该干什么，但是，也可以保留那些无法消除的分歧部分。最为关键的是需要将分歧提出台前来，讨论分析以求获得一个解决方案。通过讨论原因及其分工可以促进相互理解和共同进步。
80）充分了解工作相关情况。即必须了解自己可支配的资源情况，即身边的员工、工作流程及存在的问题。
81）避免和员工产生距离感。以下文字来自《学习学习再学习》古严老师结合工作情况，对本条的实际应用，是学以致用的精典。原文如下：
对这一条分析的时候，我的问题是：
管理者和员工之间最大的距离感到底是什么？
关于这个问题，我的结论是彼此的心理距离。因为由于企业组织架构层级的存在，将管理层与员工层之间形成了天然的隔膜，容易造成彼此了解不够，在彼此有效协作方面经常遇到问题。所以，要解决心理距离，必须从管理者做起，管理者必须从底层认知的角度将自己解剖，让员工直接认知到自己的本质。而解决方法我参考了互联网本质的思维模式。
关于互联网的本质，我觉得有三点：
连接 · 开放 · 共享
这三点其实给管理者提出了三个问题：
管理者如何与下属更好的连接？
管理者如何与下属更开放的直面真相?
管理者如何与下属践行分享精神?
管理者如何与下属更好的连接？
首先说第一点，我采用的方法是面对下属制作自己的使用说明书。
经过观察我发现，在管理者和下属之间的日常工作中，由于各自的认知偏差，经常会出现各种误会，影响工作成效。我就在想，如果把我自己视为一款大家从来没有使用过的「商品」，在使用我之前，必须要看说明书才可以更好的操作。那么写一篇针对如何使用我自己的方法论，告诉我的同事在未来如何「有效」的使用我。问题岂不是能够得到前瞻的解决？
所以，我就从三个维度对自己进行了「分析解剖」，告知了大家使用我的方式：
与古严沟通；
找古严帮忙；
给古严建议。
通过彻底公开这个说明书，我发现能够减少彼此沟通中的误会和无用功，相互之间也能够有更有效率的协作配合。而且经过试用我还发现，这个说明书对于创业型公司尤其有帮助，因为说明书不仅有利于增加新招聘员工对自己的了解，更能根据公司业务特点在说明书里面进行协作和配合的说明，为彼此增加更多「专注时间段」，能够产生更多工作成效，可谓一举多得。
其实我觉得每一个管理者，都可以尝试去打造一部让下属更好的使用自己的《说明书》。像笑来老师说的《七年就是一辈子》是一部 ongoing book 一样，我觉得这个《使用说明书》也是一部共创说明书，随着工作协作的深入，所有的使用者都应该对使用的产品提供各种改进意见，促进产品的升级迭代。
这是我读到的《原则》这本书最好的应用范例。这让我明白一个道理，书上东西只是在书上，即便读过如果自己没有想明白，只能停留在自以为懂的层面。只有自己想明白了，才能成为自己的武器。谢谢你古严！
81a)工具：使用每日进度更新了解员工工作与思考的情况。这样做的目的是跟进员工的工作状态。可以使用工作简报的形式，内容包括：当天进度、明天计划、存在的问题、观察思考、建议等。要求尽量言简意赅。
82）对员工的信任度不能先入为主，要逐步去了解。了解一个人是需要时间的，在没有充分了解之前交给它担当重任是一种冒险行为。当然新员工也可能因为没有对他充分信任而感到委屈，这时候不要失去信心，主动沟通，展现自己的实力，不要等着别人去发掘。什么酒香不怕巷子深之类的话，纯属扯淡。
83）处理问题时，根据自己感觉有把握的情况来调整参与度。管理意味要观察到每个细节，掌握运作状态。当然，当你充分信任一个人时候，可以将精力重点放在新人或容易出问题的关键点。观察细节掌握状态请使用正确的工具包括：定期审查清单、计量图表、不定期巡视等。
84）避免说“理论上应该”。理论上应该的事情，实际上却做不到或者不确定能不能做到。请针对实际，做出可行动的方案。如果无法指导行动，请重新制定方案或重新拆解任务，直到可以行动为止。
85）关爱员工。如果你不关心尊重你的员工，整个工作就没有意义了。如果你不相信这一点，请离开这个团队。这一点非常重要，意义重要因为同事是我们一起分享成功，获得成就的有力支撑。特别是在员工困难时候，私下交流接触至关重要。
86）决策中最重要的是讲究逻辑、给明理由且符合常识。是员工可理解，可指导行动，逻辑正确的。
87）尽管做决策时主要依靠逻辑，但感觉也是很重要的。情感是工作不可缺少的部分，管理者要合理的处理情感。好的情感可以使我们更加顺利的开展工作。
88）如果发现自己无法有效解决问题时，应将问题升级，提交给上级，确保为你工作的员工也是这样操作的。将问题升级意味自己对当下局面的处理没有信心。你的上级决定是对你帮助，还是直接接手，或者交给别人负责或者其它解决方案。然而，上级要弄清楚，你为什么无法完成这项工作。
88a）确保员工主动积极。要求员工不能隐瞒工作实际情况，一定要及时沟通。如果自己没有认识到这一点，上级没有及时发现存在的问题，就一定会出问题。
88b）工具：升级按钮。有时候员工可能不清楚什么情况需要向上级沟通。这时需要一个升级按钮，提醒员工此时应该将由上级处理。
89）跨部门间或跨子部门间出现问题时，需要上级部门，也就是这个组织“金字塔尖”的那个人来参与定夺。特别是跨子部门间的出现问题时，不要由两个部门领导来协调解决问题，应该由两部门的直接上级参与进来。位于塔尖的人能够有足够的视野和知识，做出明智的决定。
90）认真深入的调查，了解机制能够创造什么。因此：
91）了解自己的员工，确保他们顺利完成工作。这儿的了解是指，不断的了解他们的工作状况，调查他们，即便他们的工作很好，也依然需要调查他们。
92）不断的调查直接向你汇报的下级，并鼓励他们调查你。这里所指的调查，我们可能一时接受不了用这个词，我们不习惯让别人指出自己工作中的错误，希望上级信任自己。这里的调查是指及时发现你工作当中出现的状态，双方互信沟通，确保能够及时改正错误。这是避免犯错的预防机制。同时，也要请下级相信，并不是上级所有的决定都是正确，也不可能没有失误，让上级质疑自己的决策（而不是能力）使上级的决策有更大的概率是正确的。同时，接受下级的批评也能够避免，别人在背后对上级的不满意说三道四。让这种议论拿到明处来，让大家共同提出解决方案。与其让他人在背后议论，不如让他们参与进来，避免背后的议论也能提升整个团队的凝聚力。同时，也要认清沟通是双方的。这样才能起到沟通的作用。
92a）提醒你调查的员工，问题和错误是改进的动力。我们都应该理解，这是对于个人和团队都非常有利的事情，只有这样才能系统的解决问题。
93）调查下两级员工。越级汇报在有些单位是不允许的，这样人为的设置了上下级沟通的障碍，上级不知道下级开展工作的状况，下级不理解上级的决策。越级了解两个方面的情况：1）下级的工作状况及与他上级的互动情况；2）收到与他上级不同的意见。
94）记住，只有极少人能够客观看待自己。因此，你应该欢迎调查，同时要去调查别人。
95）调查有助于你在问题出现之前充分了解其出现的可能。如果某个问题的出现使你措手不及，这说明你参与团队运作流程程度不够，或者你对团队整个流程了解不够深入。
95a）如果说有迹象显示危机正在酝酿，那么你就应该保持密切关注，不可能在其发生之时有任何惊讶。
95b）调查情况的时候要告诉被调查的人，不让被调查的人措手不及，让他们知道你是对事不对人。调查是一个正常的事情，不要给别人造成不公正的感觉。
96）不要挑肥拣瘦，要解决所有问题。对待问题零容忍，如果发现了问题不论问题有多小，也要立即处理。因为1）表面是小问题有可能是深层问题的一个表象，往往大问题都隐藏中无数个小问题的后面；2）应对小观点上的不同，可以防止出现大观点的分歧；3）借用小问题培训员工时，持续不断的进出期望行为，提高行为有效性，这样可以加速员工成长。
97）不要让人逃避责任。凡是问题追根到底，并展开独立审计。
98）不要想当然认为人们的答案才是正确的。有时候提出的答案可能只是一些毫无证据的观点或者是自己的困惑。有时候需要我们针对有怀疑的部分展开认证。这样做你可能认为我们缺少对下级信任，我们这样做的目的恰恰是决定对他们说法可信任或不信任，同时也提高对下级汇报工作的要求，他们会越来越能更准确的表达自己，通过这样多次的交流，我们就可以知道那些人值得信任。
99）将调查透明化，不要私下进行。这样做的目标是保证公司制度的透明性以及共同寻找真相的企业文化。
