让他人自觉承担成长的责任
教练帮助人们学习，而不是给他们授课—约翰·惠特默
优秀的领导者都有“教练”特质，懂得重点培养他人的觉察力、责任感和自信心，最终产出高绩效。
好教练的特征是做到不评判、不引导、不建议，让对方自己承担起这个责任。
《高绩效教练》是一本教练沟通领域的书籍。从一个实际案例滑雪教练比网球教练教出的网球学生水平更高开始引入主题。作者发现滑雪教练在给网球选手指导时，往往可以更加快速地提高选手的水平。因为他们并不会打网球，所以并没有任何指导和介入。相反，他们会询问选手的感觉，让选手自己体会自己的现状，然后做出调整。滑雪教练的询问帮助网球选手找到了自我的状态，并且自己去承担成长的责任。
我们在生活中会发现:你不断地给别人提建议，在对方听来反而变成一种谴责。当有人问你该怎么办的时候，你只要给他建议，对方的第一反应一定是找不能实现的理由和借口。然后说你不了解情况，对他不能感同身受。甚至认为你站着说话不腰疼，只会指手画脚。当你不断地告诉别人应该怎么做，为什么不去试试的时候，对方都会生气，觉得你是在指责他。还有一种状况，就是当你给对方提建议的时候，无论你给出的是什么建议，对方都会立刻下意识地告诉你“不行”。因为人们天生有一种自我保护的意识:当别人告诉你“应该怎么做”的时候，你往往会找到很多理由来拒绝。这让我想起来了我姐姐的儿子因为暴饮暴食体重超重，有时候过节家人团聚一起的时候我就给我姐姐建议:“唐晞瑞的饮食要合理控制，适当运动，培养体育爱好。”话还没有说完，我姐姐马上就不悦地说:“我知道好不，不用你来说，我怎么没做了，没你说的这么简单，我都做了但效果不好呀，没用！”还有下午有时候和队友一起打篮球输球下场后，队友建议我不要过多运球或者投篮，要扬长避短把自己优势最大化，增加进球的命中率，但我听了就反而不爽了，总觉得对方在谴责我，对于队友的建议一边耳朵进一边耳朵出，不以为然心生闷气，反而下次照旧。所以我们很容易把别人给予我们的建议当成是一种谴责。
很多时候一旦我们轻易地给对方建议，轻易地指出对方应有的做法，对方立刻就把责任感推到我们身上。所以需要明白的是:其实80%的员工在问你怎么办或某件事该怎么做的时候，其实他心里已经有了答案，他来找你就是为了让你来替他做决定，帮他承担责任；70%的情况下领导给与的建议都是错的；我们对员工一遍遍地教训和指点，收效总是不大。因为他根本没觉得这是他自己应该要解决的问题。不断给员工建议，同时还会让他误解为这是对他的指责，打消了他的积极。这就是我们给他人建议却收效甚微的原因。
我们要学会放弃指导，通过提问来引导对方把事情做好，但存在的前提是:相信人的潜能。我们应该看到人们的潜力，而不是他过去的表现。如果员工离开公司之后，发展得更好了，就说明他在你的公司里根本没有发挥出他应有的潜能。很多员工在工作之余都有着独特的特长，比如打麻将，或者玩航模什么的。如果一个人在工作之外能够把某件事做得非常好，就说明他身上有潜力，只不过他并没有把这种潜力用在工作当中。同时说明他有着极强的创造力没有在工作中得到释放，只要你能调动他们的潜能，他们都将成功。一定要相信每个人身上所具备的潜能，一旦被激发，就能创造无限的可能。所以教练的目的是帮助人们建立觉察感，目标和自信。而不是替对方解决问题、羞辱他、给他压力。教练互动的深层目标是帮助对方建立自信。归根到底，能否给对方足够的自信，将决定着辅导的成功与否。书中提供的grow模型很不错，既四个步骤:目标、现状、选择和意愿。用这四个步骤帮助对方实现自我责任，认清自我的现状。这四组模式的常用提问如下：
第一步Goal:目标设定的常用问题
你的目标是什么？
如果你知道答案的话，那是什么？
具体的目标是什么？
什么时候实现？
实现目标的标志是什么？
如果需要量化的话，拿什么量化你的目标？
第二步Reality:关于现状的常用问题
目前的状况怎样？
你如何知道这是准确的信息？
这是什么时候发生的？
这种情况发生的频率如何？
你都做了些什么去实现目标？
都有谁和此相关？他们分别是什么态度？
是什么原因阻止你不能实现目标？
和你有关的原因有哪些？
在目标不能实现的时候你有什么感觉？
是什么令你……
其他相关的因素有哪些？
你都试着采取过哪些行动？
第三步Options:你有哪些选择？
为改变目前的情况，你能做什么？
可供选择的方法有哪些？
你曾经见过或听说过别人有哪些做法？
如果……会发生什么？
哪一种选择你认为是最有可能成功的？
这些选择的优缺点是什么？
请陈述你觉得采取行动的可能性，打分。
如果调整哪个指标，可以提高行动的可能性？
第四步Will：你要做什么？
下一步是什么？
何时是你采取下一步的最好时机？
可能遇到的障碍是什么？
你需要什么支持？
谁可能对此有帮助？
你何时需要支持，以及如何获得支持？
一开始可能会不适应，总是容易介入到对方的问题当中。但当你开始思考对方的问题该如何解决时，教练就开始走向失败了。因为你的介入，会让对方停止对自我现状的思考，也更不会去考虑自己应该怎么做。所以教练的良好状态是问的人很轻松，只管按照框架提问。被问的人很严肃，绞尽脑汁在考虑问题。最简单的开始方法，就是当有人问你该怎么办的时候，从Goal的问题开始一个一个问起来，那么你就从一个指令型的领导开始逐渐变成一个教练型的领导了。
