职场中的管理哲学是每个职场人都应该掌握一些的生存技能，同时管理哲学并不是只有管理层才懂。
这里推荐大家一本书——《管理精进：跟阿德勒学带人》。
《管理精进》的作者是日本著名的人力资源培顾问小仓广，他不仅是一名管理顾问，还是一名高产的人才管理写作者。
《管理精进》的三个培养人才的基本点是“不表扬”“不训斥”“不直接指导”。
《管理精进》是小仓广根据阿德勒心理学在企业人才培养方面的延伸，“不表扬”“不训斥”“不直接”知道的管理方式有违常理，但是却很有道理，下面我们就来看看这三个方面是如何进行的。
不表扬
大家可以想一下，在职场中谁会对谁表扬？你会表扬自己的上司或者老总吗？
显然不会，所以“表扬”这一行为只会出现在上下级关系中。上下级只是职位高低，不代表人格也有高低之分。
表扬会让人觉得不舒服，有种被看低的感受，同时会让下属产生自卑感。除此之外，表扬还有“不看好你”的意味。
因此，小仓广不建议上司表扬下属。如果遇见下属工作表现优秀，如果上司不表扬，那么应该怎么做呢？给予勇气。
给予勇气，指的是支持帮助对方独立自主的解决问题。关键点在“独立自主”，上司培养下属的关键也是促进下属依靠自己的力量解决问题。
不要试图控制，控制会破坏彼此之间的信赖关系，信赖关系一旦破坏，上司再想培养下属就会很困难。
人才培养中上司与下属的信赖关系程度直接决定着上司能否培养好下属，下属信赖上司就会接受来自上司的影响力，下属不信赖上司，上司就无法发挥领导力，团队工作的进行就会出现问题。
有一点需要注意的是，在“新苗期”不妨去表扬下属，培养下属的积极主动性，等到下属能够自己主动的行动时，上司就可以将表扬变成“给予勇气”。
不训斥
我上家公司的客户老总，特能训人，训走过3个实习生，三个部门的项目经理几乎全训过，和一个女部门经理出现矛盾差点打起来。业务部的同时都很怕他，一不小心就会挨训。
貌似这样训话的结果是下属都会认真工作，避免挨训，但事实真的是这样吗？真实的情况是“训斥”会挫伤下属工作的积极性以及勇气。
为了避免挨训，逃避责任，当有新任务或者技术难关需要攻克时，下属首先想到的不是在工作中国好好表现，而是“不能当冤大头，做好了自然好，做不好又被训，搞不好还会被辞退。”
当下属工作上出现问题，或者没有按照要求完成工作任务，上司做的不是训斥，而是给予勇气，具体做法是“主观感受表达”和“提问题”。
“主观感受表达”就是告诉下属你的直接感受是什么，这里有一个技巧是“我·讯息”方法。比如，下属没有按照要求完成任务，你可以这么告诉他：
“小王，我相信你，所以把任务交给你。你没有按时完成任务，我有些失望，同时也有点担忧。你的任务没完成，接下来我应该怎么安排工作任务呢？如何让团队其他成员做接下来的工作呢？”
这个回答就是结合了“我·讯息”和“提问题”的方式来处理下属没有完成工作任务的情况。
不直接指导
有人会问“不直接指导下属，下属能知道怎么做吗？”
我之前有一个上司，人很好，手把手的事无巨细的告诉我工作流程，哪一个该怎么做。
这样不是不好，而是下属完全没有发挥的余地，到最后只能是坐等上司的指示做事。
反过来上司又会埋怨下属工作积极性不高，责任感不强。
“不直接指导”不代表就没办法了，用“留白”和“应需施助”的方式替代“直接指导”，培养下属效果会更好。
“留白”就是上司和下属共同设立“WHAT（目标）”，下属单独设立“HOW（方法）”。给下属一定的工作发挥空间，能够激发下属的工作主动性。
用“留白”的方式上司也会有顾虑，如果下属不会做或者做不好怎么办？
“应需施助”在这个时候就能排上用场，当下属有困难时，主动找到上司寻求帮助，上司就可以进行工作上的建议，记住用“提问题”的方式，而不是“直接指导”。
上司如果想主动提供帮助，要提前告知下属，以免下属误会是自己工作做的不好。
遇到下属不主动寻求帮助的情况，上司可以采取“定期谈话”的方法，从而了解下属的工作进度。
当然要注意切不可在“定期谈话”时咄咄逼人，或者像犯人一样的审问，而是用“主观感受表达”和“提问题”的方式。
“不表扬”“不训斥”“不直接指导”要因时制宜、因地制宜的结合，才能发挥好人才培养的效果。
