1. 媒体公司专注于创造精彩故事，而技术公司则专注于创造更好的做事方式。

2. 最重要的集资规则：寻找一个统一市场，其中只要有一个投资者点头，即可成功，其他30位投资者即便全都摇头拒绝也无关紧要。

3. 无论你是谁，你的一生都需要两类朋友。第一类是当你遇到好事时可以与之分享的朋友，他的喜悦不是那种蒙着羡慕，嫉妒面纱的虚假喜悦，而是发自内心的真诚喜悦。他会比好事发生在自己身上更高兴。第二类是当你深陷困境时，你可以与之分担，向其倾诉的朋友。

4. 作为CEO，凭我在公司的地位，以及我们是上市公司这一事实，除我以外，没有人清楚公司的发展全局，没有人能令公司摆脱困境。我知道我们陷入了很深的泥沼。如果我任凭那些根本不了解具体情况的人对公司的发展大计指手画脚，那我就无药可救了。我需要的是信息和数据，而不是有关公司未来发展方向的任何建议。

5. 兼并和收购过程中，需要总比意愿更重要。

6. 如果我们不能公平，公正地对待那些即将离开公司的人，那些留下的人就永远不会再信任我了。

7. 尽管过程非常痛苦，但我知道，我们必须进入更广阔的市场，因为只有充分了解市场，我们才能推出市场需要的产品。但可笑的是，实现这一目标的唯一办法却是尽力去销售错误的产品。我们会遭遇失败，只有失败才会让我们学得更快，为了生存，我们不惜一切代价。

8. 产品策略的要义所在——研发出好产品是创新者的职责，而不是客户的任务。客户只知道根据对现有的产品体验来判断自己想要什么。

9. 在发现真相方面，市场并不"有效"，它只在得出结论方面非常有效，可这个结论往往是错误的。

10. 创业公司的CEO不应该计算成功的概率。创建公司时，你必须相信，任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法，无论这一概率是十分之九还是千分之一，你的任务始终不变。

11. 更好的办法是将问题交给不仅有能力修复产品，而且对修复产品充满兴趣和动力的人。假如我们失去了预期的一笔大交易，整个公司必须搞清楚原因，这样才能共同解决我们在产品，营销和销售流程中出现的各种问题。如果坚持将问题留给自己，那么问题就很难被解决。

12. 在人类的所有交往中，沟通量与信任程度成反比。

13. 如果我完全信任你，我就不需要你对自己的行为或其他举动进行解释，因为我知道，你所做的一切，无论什么，都符合我的最大利益。反之，如果我不信任你，那么再多的谈话、解释或说理对我都没有任何影响，因为我不相信你说的是真话。

14. 健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。只有允许自由并公开讨论问题，公司才能迅速解决问题。企图掩盖问题只会令所有员工感到灰心。

15. 一旦决定裁员，那么必须尽快执行。如果走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断。员工会质询管理者，公司是否要裁员。如果管理者不知情，员工就会认为他愚蠢。如果知情，他要么不得不向员工撒谎，令消息进一步走漏，要么保持沉默，令群情更加激愤。

16. 为了重建信任，你必须实话实说。

17. 对管理人员的培训需遵循第一条法则：自己的员工必须自己亲自辞退。

18. 向员工简要解释目前的局势，告诉员工这是公司经营不善所致，与个人表现无关。向员工明确指出：员工人数过多，裁员不容商榷。对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到了然于胸。

19. 话是说给留下来的人听的。

20. 高管会非常想知道解雇的消息将会以怎样的方式向公司以及公司以外进行宣布。这一方式最好由他自己来决定。

21. 事实就是事实，无论你说什么都不会令其发生改变，也不会令你的苦恼烟消云散。

22. 与其将所有的心思用来哀叹自己的痛苦，还不如努力去寻找一种看似不可能的出路，令自己摆脱目前的困境。不要花时间去懊悔过去，要将所有的时间花在自己可以做的事情上，因为说到底，没人会在意，只要好好经营公司就行了。

23. 和平时期的世界和你每天必须为生活苦苦挣扎时的世界完全不同。和平时期，人们有时间关注言行是否得体、长远的文化影响以及人们的情感这类问题。而在你为生活苦苦挣扎的时期，最重要的是奋勇杀敌，带领自己的队伍安全抵达目的地。我正处于这种状态中，需要一名作战的将军。

24. 在工作环境好的公司，员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益。在这样的公司里工作才会有真正的快乐。每个人早上一睁开眼睛就知道自己所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变。这会令他们在工作中既动力十足，又有满足感。而在工作环境差的公司，人们会把大量时间都用在捍卫公司利益、阻止明争暗斗以及改进不完善的工作流程之上。他们甚至不清楚自己的职责是什么，因此也就不可能知道他们到底有没有完成工作。荒唐的是，即使他们用了令人难以置信的超长时间完成了工作，却完全不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。更不幸的是，当他们终于鼓足勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时，那些管理者首先会否认问题的存在，接着为现状进行辩护，然后就将问题搁置一边。

25. 一切顺利之时，员工留在公司的原因有很多：第一，职业道路宽广。随着公司的发展，大量有前景的工作会自然而然地涌现出来。第二，朋友和家人都会认为，你是有先见之明的天才。因为你在该公司声名大振之前，就选择了在该公司工作。第三，你的个人履历会因为你曾在处于兴盛期的一流公司工作过而大放异彩。第四，你的收入会越来越高。当情况变得糟糕时，上述所有原因又会成为你离开公司的理由。事实上，在那种情况下，令员工留下的唯一原因并不是他需要一份工作——这在当前的大环境下也不适用——而是他喜欢自己的工作。

26. 大多数管理者似乎都觉得，培训员工这件事应该让其他人来做，但我却坚信，管理者应该亲自去做这件事。

27. 最好从与员工关系最密切的话题开始：胜任自己工作所需要的知识和技能。我将其称为职能培训。

28. 公司培训项目中的另一个重要部分是管理培训。为管理团队设定期望时，管理培训是最佳着手点。

29. 在提升公司生产力方面，其他任何投入都比不上培训。

30. 好的产品经理对目标有清晰的定义，即"目标是什么"，并能有效实施这一目标。好的产品经理会制作附加材料，常见问题解答，业务简报以及白皮书，供销售人员，营销人员和主管参考或使用。好的产品经理会将重要问题以书面形式记录下来（竞争中的良策，艰难的架构选择，艰难的产品决策，攻占或放弃市场）。好的产品经理让团队将重点放在收益和客户身上。好的产品经理定义的好产品是只要付出巨大努力就能实现的。

31. 挖人的反身性原则：某公司挖走了你的几名员工，如果你震惊无比，惊恐不安，那你就不应该挖他们公司的任何一名员工。

32. 在处理日常业务时，大公司的主管往往都是中断驱动式的。相反，如果你是创业公司的一名主管，除非你自己找事，否则便无事可干。在公司创立初期，你每天必须做出8～10个新方案，否则公司就会停滞不前。

33. 管理大公司需要的技能和创建新公司大不相同。管理大公司时，你往往对这些任务比较擅长，例如复杂的决策制定、次序优先、机构设计、流程改进，以及部门交流。创建公司时，没有机构需要设计，没有流程需要改进，部门之间的交流非常简单。但同时，你必须能够非常熟练地实施高质量的招聘流程，具备丰富的专业领域知识（你自己负责质量控制），懂得如何从零开始创建流程，而且在把握新方向、制定新任务方面要非常有创造力。

34. 你想促成的事有些也许可以量化，有些则不可以。你不能只汇报量化目标，而忽视质化目标，因为质化目标才是最重要的目标。仅仅按照数字进行管理就像利用数字进行绘画，从严格意义上说，这完全是业余爱好者的做法。

35. 由于将公司当作黑匣子一样进行管理，惠普公司的很多部门以降低竞争力为代价，使当前利益实现了最大化。公司对实现了短期目标的管理者予以奖励，这种方式对公司极其有害。如果将白盒子考虑在内，效果就会好得多。白盒子不仅包含数字，而且还能告诉你这些数字是怎么来的。这种方式会惩罚那些以牺牲未来利益换取短期利益的管理者，奖励那些给未来投资的管理者，即使这些投资短期内难以测量。

36. 当你牺牲掉代价高昂的长期利益、做出权宜的短期管理决定之时，就会发生管理债务。

37. 当所有人都达成共识，而且不断进步时，公司会运行得很顺利。如果没有反馈，你的公司在任何一个方面都不可能做到最好。如果只下达指令、从不进行修正，这些指令就会显得模糊不清。人们意识不到自己的缺点时，很少会对其加以改正。不对员工的行为做出反馈的最终代价是：公司业绩的系统性一塌糊涂。

38. 一个管理出色的质量控制部门无法生产一款高质量的产品，却能告诉你产品研发团队何时生产了一款质量低劣的产品。类似情况是，一个高质量的人力资源机构无法给你创造一个管理完善、企业文化成熟的公司，却可以告诉你，你和你的管理者何时没有尽到职责。

39. 选拔员工时要衡量对方的野心有多大。

40. 建立严格的流程来防范潜在的办公室政治并认真执行。

41. 从宏观的角度来看，只有当资深主管们把集体成就放在个人成就之上，从全局角度而非个人角度来考虑问题时，这个公司才可能实现利益最大化。

42. 我这里要讨论的企业文化是关于如何设计一种工作方式，使企业实现以下目标：·让你的公司独树一帜。·保证重要的生产标准得以贯彻，如“让顾客满意”或者“让产品出众”。·帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工。

43. 把“产出”放在第一位。你首先应该考虑这个流程能带来什么样的结果。招聘流程能为公司带来出色的员工。如果把这设定为目标，那么，什么样的流程才能帮你实现这个目标？

44. 明确以何种方式衡量你是否实现了各个阶段的目标。是否找到了足够多的候选人？这些候选人是否合适？你的招聘流程能否为这个岗位招到合适的人员？如果你选择了某个候选者，他是否会接受这份工作？如果他接受了这份工作，是否能够做好？如果做得好，他是否会继续留下来为你效力？——你对以上这些问题的衡量标准是什么？·引入问责制。哪个部门的哪个人为此环节负责？如何才能更好地了解他们的工作表现？

45. 建议你至少每个季度开展一次针对管理人员的全方位评估。为避免做出错误的能力预期判断，你需要注意两个关键点：1.要结合当前的公司规模来进行评估。你需要从评估中了解该主管是否能胜任现有的工作，而不是其以后的表现。要全面宏观地去进行评估，不要排除当前规模这个因素，以免做出不明智的判断。2.做判断时要基于相对尺度而非绝对尺度。纠结于“这个主管够不够优秀”这样的问题只会让你无所适从。更科学的问法是：在公司发展的特定时期，我是否还能找到一个更好的主管？如果有这样一个人选，却被我最大的竞争对手招入旗下，那会对我们之间的胜负之战产生多大的影响？

46. 你需要紧盯的是你的目标，而不是那些你要躲避的东西。

47. 哪些特质会吸引人们追随这个领导者呢？我认为，大致有以下三点：·有勾画蓝图的能力·有让他人追随你的能力·有实现理想与抱负的能力。

48. 公司处于顺境时，领导者必须最大限度地拓展现有机会。因此，他们的管理策略是以推动全方位、多层面的创新与贡献为重心。相反，当公司身处逆境时，领导者拼尽全力也要一发命中目标。能否走出逆境完全取决于领导者能否有效地完成使命。

49. 在你的公司里，反馈对事不对人。

50. 战略。在优秀的公司里，发展蓝图和发展战略是一个概念。因此，所有的战略性工作最后都指向一个正确结果——发展蓝图。

51. 决策。CEO制定决策的速度和决策本身的品质可以反映他是否知道该做什么。

52. 作为CEO，你不可能有充足的时间搜集所有的信息，然后再做决定。每一个寻常的日子里，你都得做出大大小小上百个决定，不可能为了对某一个决定进行最全面的资料搜集和最详尽的分析，你就停下所有的工作。明确了这一点，你就应该用心在日常工作中持续且系统地搜集信息，以便在决策时刻来临时有备而战。

53. 准确衡量业绩的前提条件就是制订正确的目标。