最近在聊关于产品的话题时，普遍听到的角度是用户需求、用户体验这些，但是偶尔也会听到质疑的声音：“做了这么多功能、体验，那这个产品要如何盈利呢？”。仔细想想，这确实这是一个很重要的问题，不过要回答它，你得跳出产品的框架，站在市场的高度，把它转换成另一个问题：“你做的这笔生意，商业模式到底是什么？”。
实际上，做生意的目的就是为了盈利，但是盈利的方式有很多种，未必一定要通过卖产品。如果说一个生意是一盘棋，那么商业模式就是棋谱，它提供了赢棋的基本策略，而产品则是局中的棋子，在不同的策略下有着不同的使命。
本次，我想对商业模式做一个解析，先看看它的基本概念，再从经济学原理上看下它和产品之间的关系，最后例行映射到个人，把一个人比作一家公司，看看有哪些可以参考的个人商业模式，希望给你带来更多思考。
参考书籍：《商业模式新生代》、《商业模式新生代（个人篇）》、《经济学原理》
一.什么是商业模式
“商业模式”是一个普遍使用却又没有标准答案的概念。通俗的理解，商业模式就是盈利的方法和策略，即“你的生意要怎么赚钱？”。
北大教授魏炜（商业模式专家）说：商业模式，就是“利益相关者的交易结构”。
《商业模式新生代》一书中则是这样定义的：商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。
其实，商业模式需要从多个角度来诠释，“横看成岭侧成峰”，你从不同角度观察就会看到不同的样子。这次我把书中定义的9个关键要素搬运过来，从头到尾给你搭建一遍。
1.客户细分（Customer Segments，CS）
即公司的目标客户群。这些客户群体有相同性，公司利用这些相同的共性为客户创造价值。客户群匹配不同的市场，通常分为：大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场和多边市场。
我们常听到的2B、2C、O2O就是从这个角度看模式。
2.价值主张（Value Proposition，VP）
即客户从公司提供的产品、服务中得到什么价值，或者说，你的公司为客户解决了哪些问题、满足了哪些需求。大体上的分类有：更好的体验、更低的价格、更高的性能、可达性/便利性/可用性、定制化的服务、彰显身份的品牌、风险抑制和减少成本。
我们常听到的卖产品还是卖服务就是从这个角度看模式。
3.分销渠道（Channels，CH）
即公司与客户的接触途径，或者说，如何让你的产品或服务触达到用户。渠道主要分为两大类，第一类是自有渠道，包括线上销售、线下销售、店铺销售等等，第二类是合作伙伴渠道，包括加盟店、批发商等等。
我们常听到的直供、总代理、联销体、仓储（大型商场）、专卖店就是从这个角度看模式。
4.客户关系（Customer Relationships，CR）
即客户群与公司建立的联系及联接，或者说，如何和客户建立并维持关系。常见的方式有：个人助理、自助/自动化服务、社区和共创/合伙。
这个要素是逻辑与情感并重的环节，直接影响客户体验，我们接触到的客服、售后公众号、微信社群等都是从这个角度看模式。
5.收入来源（Revenue Stream，R$）
即公司有哪些收入途径可以创造财富。一般来说，获取收入的方式有：产品销售、服务销售（使用费/订阅费/租赁费/中介费）、授权收费、广告收费。
如果说客户是商业模式的心脏，收入就是动脉，我们常说“如何赚钱”的就是从这个角度看模式。
6.核心资源（Core Resources，CR）
即公司需要哪些能力和资源来执行商业模式。常见的核心资源包括：实体资产、金融资产、知识资产和人力资源。
7.关键业务（Key Activities，KA）
即公司拥有什么的重要业务使得商业模式运转起来，简单说，就是要具体实施哪些活动。常见的业务有以下分类：制造产品、问题解决、提供平台或网络。
8.关键合作（Key Partnerships，KP）
即公司与其他组织和公司建立的合作网络体系，该体系通过商业化为公司提供价值。
9.成本结构（Cost Structure，C$）
即公司为商业运营所投入的设备、策略的付出的成本。
总的来看，这九个要素叠加起来才是一个完整的商业模式，右侧是最直观从外部就可以观察到的要素，它的核心是“价值”，左侧则是从内部看支撑整个价值链条的要素，它的核心就是“效率”。
了解了这些，你就会明白，在观察一个业态如何盈利时，不能仅仅用2C还是2B、产品还是服务来思考，而是要在纸上画一画，相信模式会不言自明。
二.那些你能看懂和看不懂的商业模式
每当一种新业态、新模式崛起时，在外面观察的人一般都会经历四个阶段：看不清、看不懂、看不起、赶不上。“看不清”八成是你的信息量不够，“看不起”那是你的心态问题，“赶不上”则是你的决策问题，本次我要解决的是“看不懂”的问题。下面列举三个书中的经典商业模式：
1.零售
这是最常见、最好理解的模式，你生产完商品直接卖给客户。图中是电信运营商的案例：运营商将语音、数据和内容卖给消费者，直接获得收入。
2.多边平台
将两个或者更多有明显区别又相互依赖的客户群体集合在一起，通过促进客户之间的互动来创造价值。此外平台还有一个显著的特点，就是用户量越多价值越大，这种现象就是“网络效应”。
图中是Google搜索的案例：Google搜索把网民、广告主和内容拥有者连接到了一起，对广告主收费、对其他客户免费。此外，我们所熟悉的百度搜索、淘宝、微信都属于多边平台模式。
3.免费模式
至少有一个庞大的客户细分群体可以享受持续的免费服务，一般来说，这种模式的收入来源是广告是或者二段收费。
图中是Metro的案例：它出版的报纸向读者免费，向广告主收费。此外，我们身边还有很多免费模式，一种是常说的“羊毛出在猪身上狗买单”，比如爱奇艺，视频免费给你看，但你得等广告，相当于是广告商在请你看视频。还有一种是二段收费，比如网络游戏，玩游戏免费、买装备收费，比如淘宝商城，店铺注册免费、升级装饰店铺收费。
卖产品和卖流量
了解了上面这些，如果你还觉得复杂，那么我这里也一种更精简的思考方式：你可以简单的认为，一切的商业模式，都可以分为两种：卖产品和卖流量。
卖产品，就是手持产品让用户买单；卖流量，就是手持用户让商家买单。
我们知道，中国互联网有三大巨头（俗称BAT）：百度、阿里、腾讯，打得不可开交。你有没有想过，BAT的业务各不相同，百度是做搜索的，阿里是做电商的，腾讯是做社交的，理论上是不同行业的，为什么会打架呢？你见过做冰箱的和卖汽车的打架吗？你见过理发的和卖水果的打架吗？他们有什么好打的呢？
用上面的方法，你就能发现，它们之所以竞争，是因为它们其实都是做卖流量生意的。搜索、电商、社交并不是要拿来卖的商品，而是用来免费服务用户的“引流品”，它们在争夺的资源是“流量”即用户的注意力。也正是因为这样，他们在交付这类产品的时候，关注的并不是利润，而是用户的日活量、留存率等等。
三.如何衡量产品在整盘生意中的价值
读到这里你应该已经明白了，整盘生意的商业模式，决定了里面交付的产品应该设定什么样的目标。如果你的产品是为了赚取收入的“利润品”，那么它的销量、利润是关键；如果你的产品是为了获取用户注意力的“引流品”，那么它的用户体验、日活量、留存率才是关键。
下面要继续再讨论一个重要的问题“如何衡量产品在整盘生意中的价值？”。转换一下思路，这个问题其实就是：在一组产品支撑的商业模式下，一旦盈利，应该如何归功，即应该用什么样的标准把利润分摊到每个产品呢？
假如你是做流量生意的，你的产品是微信。在微信中，做聊天和朋友圈的团队，交付的是引流品，目的是吸引更多用户，但是不赚钱，而做广告服务和支付服务的团队，交付的是利润品，可以直接获得收入。运营了一年之后，你赚了很多钱，刨掉团队投入的成本（比如工资），你要如何分配剩余的利润呢？
答案是“无解”。
这是经济学中关于生产的规律：
企业的盈亏要以通盘核算为准（Profitability is measured by lump-sum revenues of all products of a firm. ）
它的含义是，只要整盘生意能够赚钱，具体哪个环节是免费的，哪个环节是优惠价卖出去的，哪个环节是赚取超额利润的，这都无所谓，除了核算成本以外，你无法评估出哪一个环节贡献大。
把问题再简化一下，就更容易理解了：你和你的朋友合作生产了一双鞋，你做鞋底用了一天，你朋友做鞋面用了两天，你俩的成本，即工时费和物料费分别是10块钱和20块钱。结果，你们的鞋恰好被一个土豪用100块钱买走了，刨掉30元成本，你们盈利了70元，怎么分钱呢？按照成本核算的方式1:2分配吗？这显然不合适，因为工时费已经算到成本中了，利润的分配关键是要看你把它归功到哪个要素上，是鞋底还是鞋面？事实上，这是不可能有标准的。
同样的道理，一款手机的利润，硬件和软件怎么分？微信的利润，支付和聊天怎么分？你卖一台路由器，送一套网管软件，获得的利润，这两个团队怎么分？实际上，这些都不可能有一个标准。
四.你自己的商业模式是什么？
一个人身处社会中，既需要赚钱也需要花钱，所以你自己不可避免也参与到了商业活动中。如果你把自己当做一家公司，那么你的商业模式是什么呢？不看个人追求，纯粹在商业上，我想从两个维度来回答。
第一个维度是职业选择
不同的职业它的商业模式是不同的，包括你要面对的客户、你的收入来源、你需要具备的核心资源都是不同的。
比如做软件工程师，你卖的是脑力和劳动力，属于零售模式。你的收入是工资，你的成本是学历、工时这些，而你的核心资源是人力、软件技术等等。
再比如房产中介，你需要连接买家和卖家、收集数据、经营客户群，属于多边平台模式。你的收入是中介费，你的成本是运营客户所花的时间、电话费和交通费这些，而你的核心资源是中介牌照、沟通能力、客户群等等。
在这些职业里，模式本身没有优劣之分，关键是你自己能否在有限的职业生涯里，持续优化你的交易结构，就好像零售之后有新零售、PC互联网平台之后有移动互联网一样。
这就是我想讲的第二个维度，职业发展
如何优化你的交易结构呢？是初级软工工程师，然后高级软件工程，最后资深软件工程吗？
前一段时间在网上看到一个段子，说一个人在社会上不断积累，会逐步体现出四类价值，分别是时间价值、技术价值、资源价值、平台价值。我就借用一下这个分类结合自己的思考来演绎一下，不一定对，只是希望给你提供一个思考的角度。
1.时间价值，即拿工时换金钱，这是一种典型的批发、零售的模式。
一个人刚踏入社会，常常是做偏执行类的工作，比如体力劳动或简单脑力劳动，因为你能干的别人也能干，所以本质上，你就是在卖工时。当然，这个模式的缺陷也正是低门槛，做久了你就会发现，大批年轻人涌了上来，你能做的人家也能做，而且更便宜。如果你意识到了这点，那么在这个阶段，最重要的其实是如何用最短的时间获取更多的经验和技能，目的只有一个，那就是尽快让自己从时间价值向技术价值过渡。
2.技术价值，即拿工时+技术换金钱，这是一种典型的生产产品再零售的模式。
与前者的区别是多了一层技术壁垒，俗称“护城河”，你结合自身的经验和技术，可以最有效率的交付满足岗位要求的产品，这个产品可以是一块单板、一段程序、一份分析报告或者一次咨询服务，你也因此赚的更多。不过，这种模式的一个瓶颈就是你的时间只能卖一份，每天就24小时，若想获得更多回报，即使你不断学习技术、打磨技能，不断提高生产力，也只能获得线性的收入。
3.资源价值，即拿资源换金钱，这是一种典型的复合型模式。
京东是做电商的，其实它也买了很多地产，小米是做手机的，其实它也投资大众点评、OFO，为什么呢？因为投资这些资产很划算，既不占用公司主业务的资源，又能持续获得收入。
对个人来说也是一样，想打破工时的约束，你就必须花一些成本来获取这类资源，比如买稳健增长的金融资产、投资有前途的企业、出畅销书或网课、建立个人品牌等等。这类资源越多，你的整体收入就越高，甚至可以获得指数级的增长。
4.平台价值，即打包购买一群人的时间再高价卖出去，这是一种典型的多边平台模式。
首先你要弄明白一个最简单的道理：买别人的时间其实更划算。为什么呢？如果你在打工，想一想为什么有人愿意买你的时间呢？肯定是因为他能卖的更好、赚的更多呀。从这个角度看，一家公司的运营模式，实际上就是以低价买了一群人的时间，合理利用后变成产品，再高价卖出去盈利。所以说，如果你也有这个本事，那么你就具有了平台价值。
通常具有平台价值的人是创业者或者公司里的管理者，他们依托于平台，可以调动更多的资源完成更大、更复杂的事情。当然，风险也很高，做创业者就不用说了，都是九死一生，做管理者呢，则是要将一部分资源建立在公司这个平台上，难以移植，我在点线面体中也讲过，一旦所依附的平台下沉，管理者相比技术专家会蒙受更大的损失。
其实，每一家公司都是一座围城，和网络游戏相比，除了真实和虚拟以外，并没有太大的分别。还有一层更大的平台，它并不是按公司划分的，而是按社会阶层划分的、按财富等级划分的、按认知层次划分的，这个“大平台”其实才是人在社会中“升级”的颠扑不破的规律。如果你还执迷于公司或者游戏中为你精密设计的“打怪升级”制度，而没有认清属于自己的商业模式，那么随着时间的推移，正如制度设计者所期望的那样，你会被粘在平台上无法脱身，此时，你最好的选择就是放弃商业转向“个人追求”，自己说服自己说：“人活着，开心就好”。
最后，其实免费商业模式也是可以用在个人身上的，比如你的“引流品”是什么，语言、文字还是颜值？你的“利润品”又是什么，体力、脑力还是才华？
最后的最后，模式正确不代表一切，一定不要对抗的是时代和趋势，具体可详细回顾《产品思维（四）· 点线面体的机会判断》
单虓晗写于20180722
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