学习了怎么建流程后，但你的实际情况可能是这样的：有业务流程，但执行起来总是磕磕绊绊，不知道从哪里开始优化？

我以一个特别有代表性的案例，给你讲讲怎么对业务流程持续做优化？

我（汤君健）辅导过一家公司创意团队的负责人M总。他的团队每天需要从数百条社会热点中，选出4条作为创意，产出宣传文案，最终给市场部做宣传材料。

但因为每天都要做这个工作，又是创意型的工作，所有人都特别累。尤其是M总，每天苦不堪言，基本上十几个小时连轴转。

下属小T给他提意见：现在大家都超负荷运作，这样下去肯定不行，能不能加几个人？

M总听从了小T的建议，又多加了5个员工， 结果更不轻松了。人多了，产出却没有增加。M总没精力带他们，几个月之后都陆续走了。

你认为在这个过程中，M总哪里做错了呢？

我总结下来，M总至少犯了三个典型的错误：

• 第一，问题描述错了。M总想要提高团队效率，但效率只是表面现象，根本问题是业务优化目标没想清楚。
• 第二，找错了解决方案。还没找到病因就决定加人，结果人员流失更严重。
• 第三，行动的时候节奏踩错了。上来就加人，想一步到位，而不是逐步迭代，没给自己留出调整的余地。

那么，我是怎么帮M总解决问题的呢？—— 三个步骤，做一次流程优化。

1、第一步，先把问题描述清楚。

我请M总用“SMART法则”，把改进目标写在A4纸的正面，清晰地描述出来。

SMART法则，要求我们把目标说具体、可测量、可达成，达成之后，对于要管理的动作是有相关性的，并且加上完成的时间。

这一步的目的，是帮助管理者自己想清楚，到底要解决流程中的哪个问题。

M总最一开始，写的是“我希望提高团队工作效率”。
我用“SMART”标准来帮他调整：什么叫效率？怎么评价效率算是提高了？多久时间内提高？

第二版，他改成了“希望用三个月的时间，把目前自己带领团队每天产出4条创意文案的时间，从12小时减少到8小时”。你看，这么一改，是不是一下清晰多了。

所谓的效率低，就是产出同样的东西，花的时间多嘛。一下就把抽象的“效率”变成了具体的目标。

从12小时到8小时，而且用三个月的时间。目标合情合理不激进，既可达成，也有时间限制，还可以测量。

同时，我还请他做了一个补充，那就是写下“约束条件”。

这是在描述问题的时候，很多管理者会忽略的一个细节，结果很容易“按下葫芦浮起瓢”。

比如：效率提升了，结果成本增加了；或者是成本控制住了，结果违反法律法规了。

M总思考了一下说，“我的约束条件是，4条创意文案的用户转化率不能下降”。也就是说，时间缩短了，质量不能下降。

2、对问题进行结构化拆解

有了这个目标作为指引，就可以做第二步，对问题做结构化拆解。

关于什么是“结构化”，得到里有很多这方面的课程，我就不再展开了。要想把模糊的问题，拆解到本质，符合“MECE原则”（不重复不遗漏），我给你说三种常见的拆法：

（1）第一种是公式法。

我在“如何给下属分配任务”里就有提到：通过计算公式，找出目标达成的抓手。

比如，我的一位老领导，当年指导我们在年底，快速提升柜台的护肤品生意的时候，用的就是公式法。我们的业务公式是：柜台生意=临柜人数x成交率x客瓶价x连带率

有了公式，就可以根据公式寻找发力点。

比如这个公式里：“临柜人数”，就是多少人到你专柜，短期是改变不了；“成交率”，短期也改变不了；“客瓶价”，是指卖出去的护肤品，是贵的还是便宜的。一般来说，贵的肯定更难卖。

所以，想要短期冲业绩，当时团队就把突破口放在了“连带率”上。

顾客平时来了只买一份，如果你能让他买两份，就等于生意翻了一倍。我们当时集中所有资源，冲击美容产品的连带率，果然取得了不错的业绩。

这种方法，特别适合去拆解目标明确、达成路径清晰的问题。

（2）第二种是要素法。

项目关键要素是人财物。那么，要提高项目质量，就从这三方面找方法。

再比如，快消品业务四大要素，就是4P：Place地点、Promotion促销、Product 产品和Price价格。管好4P，生意就差不离了。

这种要素法，特别适合拆解，有现成成功经验要素的问题。

（3）第三种是步骤法。

这种方法，适合像M总遇到的流程性问题。

我当时就请M总把每个步骤写出来，然后写出每个步骤所花费的时间和资源，最后再看哪些环节可以优化？

M总在A4纸上给我画了一个表格。

image.png

看到这个表，我马上就发现了三个问题：

• 第一，耗时间最长的，其实是第五个步骤，“创意变文案”。而同时，这个部分在难易程度上，是最简单的。那就完全可以授权给团队，培养他们独立出文案的能力。
• 第二，M总现在带着两群人在做事。一群人专门负责找热点，另一群人专门负责写文案。从创意变文案这一步，两组人光是交流想法就要花费2小时。两组人看似专业有分工，其实负责找热点的人，没有负责到文案落地环节，没有办法获得有效的用户反馈，反而减弱了他们对热点的敏感度。导致“热点搜集”，成为仅次于“创意变文案”的第二耗时步骤，要用3个小时。
• 第三，M总无处不在。所有的环节都有他，他成了团队进度的瓶颈。一旦他不在，某个流程就走不下去。比如，有一个环节，是他和市场部开会确定备选创意。这2小时，团队就基本在空转，得等他出来后，再进行接下来的工作。

针对这几个问题，我建议他拿出有针对性的改进行动计划。

• 第一，培养团队一条龙的工作能力，从“热点搜集”到“热点变创意、创意变文案”，从头跟到尾，这样既可以省掉两组之间交流想法的那2小时，也可以提高热点信息搜集的质量。
• 第二，在他和市场部确认创意的那两小时，团队别闲着，继续搜集信息，为明天的创意储备素材。这样，第二天的热点信息搜集，就不再需要4小时，只需要2小时就行了。
• 第三，培养团队创意变文案的能力，把M总抽身出来做带新人、建系统等等，其它增加土壤肥力的工作。

这样一算，纸面上的时间，就已经可以从12小时，降到8小时了。

3、最小可行性单元（MVP）

那么，咱们的任务是不是完成了？M总现在可以立刻大刀阔斧地去干了呢？

且慢，中层管理者要习惯于0和1之间，有0.1、0.5、0.8，不要急着一步到位。

所以第三步，在A4纸的最下方，写下最小可行性单元（MVP）几个字。

最小可行性单元MVP，是埃里克赖斯在《精益创业》这本书里提到的。他的本意是指：创业者不要急着一步到位，把产品设计到完美才推出来，而是可以先有一个MVP来跑通流程，接受市场反馈之后再迭代。

管理上的动作也应该如此，不要追求一步到位。因为你没有完整地跑过一次之后，很多问题不会暴露出来。所以，M总抽调了一个6人的小团队，作为这次变革的MVP，完成地跑了一遍从热点搜集到热点变创意，创意变文案的过程。其他下属暂时不改动。

一个月后，他高兴地告诉我，目前这个6人团队已经可以做到9个小时产生文案了。虽然离终极目标8小时还有一点差距，但是这一个月，几乎每周的工作时间都在缩短，也整理了非常多的细节，萃取了不少优秀员工的经验，方便其他队员未来少走弯路，所以这个方向是正确的。

说到这，我感慨一句。

一位华为的老师和我分享过一个观点，他说：“管理的本质，就是一个去艺术化的过程”。

艺术，靠的是作家的灵感，很难复制和推广，所以艺术品非常昂贵。但现代企业要的就是大规模复制。

所以，管理要借助的手段是流程和制度，是“工程化”。它要基于步骤、数字、事实。有了好的流程，你就可以把优秀员工的个体经验快速复制，变成整个团队的能力；有了好的流程，你就可以持续改善业绩结果。

这也是为什么，在98年华为转型的时候，第一件事就是向IBM学产品开发流程。

我从一个M总的流程优化案例出发，给你讲了怎么用结构化思路，三步完成问题拆解。

• 第一步，用SMART法则把问题描述清楚。
• 第二步，对问题做结构化拆解。
• 第三步，不要急着一步到位，先做最小可行性单元，逐步迭代。

请你找一个管理中的问题，试着把它描述清楚。

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