前言：“数字化人才培养”应该是当下比较热门的话题，也是很多组织正在进行尝试的领域，笔者基于最近一年的培养项目实践，将一套经验证的数字化人才培养方法与诸君分享，由于文字水平有限，文法不通、论证不当之处也请谅解。独学无友则孤陋寡闻，期待抛砖引玉，吸引更多有志于此的同道加入讨论，共同促进数字化人才培养实践的深入发展。
只言片语话项目，本项目给组织带来的最大收益是什么：
运用精益创业MVP理念设计最小可用产品原理设计培养项目，保证项目在最短时间内启动，达成相关方的预期；
组织内首度创新，尝试将评价中心技术与培训活动进行结合，人才选拔、培养借由业务主题进行无缝嫁接，保证了基于业务目标的人才评价效果，真正体现了“道为术之本，术为道之用”的人才培养哲学；
利用公司、学员、导师、项目组等多方在项目中的期望，构建利益和生态共同体，保证优秀人才全程曝光，并最大化激发数字化人才的自驱力；
培养期内，通过运用机制促进学员的自组织学习与交流，高管做导师、在岗学习、影子跟随计划可以更贴近业务需求做来做人才的培养和识别；
设计活泼、轻松的游戏机制，保证项目传输的知识、工具和方法最大化地复制到各业务团队，实现为青干、为业务赋能的设计初衷；
项目沉淀出一套标准的数字化人才培养方法，可以被复用到其他业务条线的培养项目，保证的项目产出的ROI最大化。
接下来就请跟随笔者的脚步，一起开启“数字化人才培养”项目的实践之旅。
一、变易不变——每一个培养项目背后都有一个组织战略在推动（项目背景概述）
通过走访调研和行业资料研读，我们发现很多高科技企业在经历了15-20年快速增长之后，都会进入到一个高原区，需要建立新的增长引擎。进入第三个十年，广联达公司也确立了数字化转型的战略目标，新战略方向的全面落地，迫切需要有大量的后备人才，尤其是拥有数字化能力的青年干部来支撑战略落地，同时，为应对新技术新趋势的挑战，干部年轻化已然成为科技公司的共识。
基于此，公司需要搭建一支完整的青年干部梯队，来实现文化传承、数字战略落地，业务持续成长的整体目标。
结合笔者多年的经验，行业内关于数字化实践的通用做法通常有两种，两种方法各有利弊：
一种做法偏重于技术人才引进和数字中台搭建，企业通过大量曝光提升自身知名度，然后以高薪挖角快速扩充数字人才队伍。此种做法以各大互联网厂商为代表，优点是人才生态搭建速度短平快，在业绩压力和“快字当头”的大环境下容易看到成果。凡事有利必有弊，快往往意味着深度不够，缺少组织方法论沉淀，也很难形成体系化培养，一旦企业进入增长瓶颈期或者关键人员离开，对组织将会产生严重的冲击。
