文/享动365
科技日新月异，管理新理念层出不穷，加上最近连连发生的黑天鹅事件，面对如此不确定的外部环境，那么企业家不禁会问，企业还需要战略吗？
个人的看法是，尽管外部环境变化加快加大，但是管理的本质依然没变。
德鲁克讲，企业的首要任务是创造顾客，企业家要将“管理”转化为“成果”，管理的重心是使工作有生产力并使员工有成就感。这些观点，到今天依然有效。
笔者这两年连续为两家营收超100亿的客户提供战略咨询服务，两家企业都是北大纵横的老客户。
其中一家客户我们在十一五期间提供战略规划的时候的营收刚过20亿的规模，经过10年的发展，营收过120亿。
其中重要的原因是当时在规划公司的培育业务时，根据自身的能力适时进入了风电业务，后来刚好赶上风电10年的黄金发展周期，如今风电板块的业务占到公司业务的一半强。
另外一家客户是从矿冶、建安起家，也是在2005年左右进入房地产领域，赶上房地产业务发展的10年黄金期，前几年营收过100亿，房地产板块的利润占到集团业务一半。
回过头来看，两家公司，无不是在稳定当前业务发展的前提下，及时培育了新业务，赶上新业务的行业爆发期，形成新的业务增长点，从种子业务变成支柱业务，使得公司业务发展能够持续壮大。
回头来看，100亿企业的成长之路，战略管理重视以下三点是关键：
1、顺势而为
好风凭借力，送我上青天。
顺势而为，事半功倍，逆势而为，事倍攻半，形势比人强就是这个道理。
战略是考虑明天、后天的事，企业家必须对未来的大势有直觉的判断，公司要有专门从事战略研究的人员，主动规划选择培育未来的产业。
不要等到一项业务已到衰落期了，还未开始培育新业务，坐等潮起潮落。
2、聚焦再聚焦
这一点再怎么重视也不为过。
两个层面，一是聚焦把现有业务做好，能不能做到行业前三的位置，做不到行业前三，根本没有太多的话语权，做不到行业的前三，争取做到某个细分领域的前三也行。
第二个层面是在培育新业务、新产品的时候，也要聚焦，华为这么大的企业了，还在提聚焦，提压强原理，要把有限的资源、人才投入到关键的领域去。
每一项业务要想做到前三，没有全力以赴，没有聚焦再聚焦的定力，根本没有可能达到。
人们总是在做一项工作的时候，做到吃力，难做的时候，好像另外一行看起来赚钱比较轻松，继而转去做别的，进去发现新进入的行当可能还不如老本行呢。
3、重视人才
事在人为，柳传志讲“先人后事”说的就是这理。
业务发展有多快，管理效率有多高，取决于公司人力资源管理是否能跟上。
华为任正非讲人力资源是华为最重要的资产。
我一客户的董事长跟我们讲，当年我们规划的梦想很大，进入的领域较多，提拔了很多当时只能当连长、排长的管理者到团长、师长的位置，结果这些管理者的历练还不够，跟不上业务的需求，摊子铺开了，业务却没有做起来。
联想从早年分拆时候的“绝代双娇”到后面联想控股时代的“五虎将”，无不体现领军人物的重要性。�
