通过团队共创的方式项目经理可以带领团队成员梳理出项目可能面对的风险。当然如果项目经理还没有十足的把握，那么专家建议就变得很重要了。可以向公司内部或者外部的行业专家进行请教并进行完善。风险识别阶段结束后就进入到风险应对策略梳理的阶段了！
在进行风险决策的时候可以参考我们提供的第二个策略，那就是项目风险管理矩阵。从风险的发生概率和影响后果两个维度来分析，针对不同类型的风险制定不同的管理策略。下面我们一一分析：
发生概率高，影响成果严重风险应对
很显然作为项目经理针对那些发生概率高、影响成果严重的风险需要制定切实可行的风险管理计划，举个例子在中国做项目和在阿拉伯国家做项目，文化习惯的巨大差异就是比较典型的风险，所以一定不能按照在国内做项目的思维去推进项目，而要提前了解当地文化，针对性准备。
发生概率高，影响后果相对较小风险应对
针对那些发生概率高，影响后果相对较小的风险项目经理可以动用自己的应急储备计划，这也是我们在工作任务分解环节中一再强调项目经理成本要有所预留的原因。比如在推进项目过程中，有可能出现团队成员临时休假的情况，那么项目经理就要考虑通过应急计划来保证项目进度在可控范围之内。
发生概率较低，影响后果相对较小风险应对
针对那些发生概率比较低的风险就相对比较容易管理一些，比如对项目进度影响不大，那么项目经理可以看情况进行处理。
发生概率较，影响成果严重风险应对
如果是发生概率比较低影响后果严重的风险，那么这样的情况下就需要重新进行风险分析了。不过这样的情况一般是外部环境的巨大变化引起，往往也不是项目经理能决定的。比如部门结构调整、市场环境变化、政治环境变化等。一般这样的风险出现后都需要进行项目变更。在这一环节项目经理需要做好的是项目变更流程管理，按照流程进行项目变更。这里切忌项目经理擅自作出项目变更决定！因为这样的情况已经超出了项目经理的权责范围，应该让包括项目发起人在内的决策层来作出决定！
这里结合我在项目管理课程中接触到的大量项目经理反馈再补充一点，在实际项目推进中其实这样的情况还是比较常见的，尤其是现在移动互联网时代，变化迭代的速度远远超过了往期。面对这样的风险变化，项目经理也不要有心理压力，觉得项目不能按照预计进度计划推进就是自己的失败。我们在以前的系列分享中多次提到，项目经理的职责就是利用有效的项目管理策略，在一定资源（时间成本、财务成本、人力成本）条件下完成既定的项目目标（项目范围）。如果出项重大项目变更，说明项目的前提条件已经不具备，那么原定的项目计划及目标也就不现实了，那么肯定就不能按照预定计划去推进。变更后的项目严格意义上来说已经是一个新的项目了！
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