绩效考核对一个公司的发展起着至关重要的作用，但是如果绩效考核在设计上、运行上、激励上存在问题，可能会发生以下状况：

（1）追求高绩效，却奖励做表面文章的人；

（2）考核以业绩为主，却往往凭主观印象；

（3）鼓励创新，却在处罚敢于创新的人；

（4）鼓励不同意见，却在处罚发表不同意见的人；

（5）按章办事，却在处罚坚持原则的人；

（6）鼓励勤奋工作、努力奉献，却在奖励不干实事的人。

相信这些状况并不是企业想要的结果，所以在绩效考核过程中一定要避免以下误区：

十大误区之一：以结果取代过程

是结果重要，还是过程重要？

很多人都会回答：同样重要。公司考核以结果为导向，没有好的过程是不可能会产生好的结果的。

十大误区之二：与驱动力脱节

经典小故事：

从前有只羊，每天干8个小时的活。一天，主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了，主人给它织了件毛衣，告诉它：“诺，这是你的奖励，明年继续努力吧！”羊很生气，把它的故事写成童话，起名叫绩效工资！

对剩余价值的再分配，还是对增量价值的再分配？这是传统绩效与现代绩效的最大差别。

考核的价值与其驱动力成正比。

十大误区之三：为求全面错误拼盘

以结果、量化为鲜明特征的KPI考核，具有不能全面反映员工工作表现的局限性。在客观操作上，很多有价值的工作无法实现真正的量化管理。

因此，将一些行为能力指标与KPI指标进行搭配，形成一个看似全面的拼盘，但实际上，他们是不可能在同一周期使用同一评价模式进行考核的。

十大误区之四：人力资源管理责任专区

人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者，并不是具体层面的执行者、设计者。

绩效管理的四大角色分工：

（1）企业老总：绩效管理的支持者和推动者；

（2）HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家；

（3）直线经理：绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部；

（4）员工：绩效管理的主人，拥有并产生绩效。

十大误区之五：标准与目标的混淆

目标一般以KPI作为考核工具，做加法，弹性大，正向激励性强。

标准一般以CPI作为考核工具，做减法为主，弹性小，反向压力性强。

要将高价值的工作目标化，做目标管理。将低价值或基础性的工作标准化，明确规范与具体要求，做检视管理。

十大误区之六：绩效主义百病良药

将所有工作、所有要求都绩效化，就是一种绩效主义。只看结果，不关注过程，也是一种绩效主义。

绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题，对于员工心态，要通过企业文化、团队管理来解决。对于基础性工作，要通过流程构建、制度规范来解决。

十大误区之七：忽视员工的参与

绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。只有得到员工认同、参与的绩效方案，最后才能促进员工努力达到目标，共享效益成果。

员工参与的程度越深，对绩效考核的认同度就会越高。利益分配越合理、越透明、越公平，员工的积极性就会越强。

十大误区之八：过分依赖物质驱动

日本经营大师稻盛和夫曾说：当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标。当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标。当员工说“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。

当员工承诺“如果达不成目标，我自请降级、不领任何福利奖励”，他能超越100%的目标。

物质激励固然重要、不可取代，但企业绝对不能只依赖物质驱动。

十大误区之九：绩效文化的缺失

中国人与美国人的文化差异成为最大差别：

（1）中国人需要在压力与监控下工作，绩效才好，而美国人喜欢放松与自由的环境。

（2）中国人看重利益驱动，美国人看重文化驱动。

（3）中国人喜欢为自己干，美国人喜欢我们一起干。

如果缺乏绩效文化的支撑，再好的考核工具也会黯然失色。

十大误区之十：追求完美反自困

世上没有什么东西是完美的，绩效考核也一样。虽然并不完美，但极富价值。我们也不要试图让它完美起来，物极必反，得不偿失。

绩效考核就像发展的企业一样，每一天都在优化，每一天都在进步。而绩效考核的工具与激励模型，虽然在企业某一个发展时期发挥了作用，在下一个经营周期，可能逐渐失去原来的价值，要通过优化、改进才能继续发挥功效。