起初，为了控制各项目的计划进度，公司是召开计划会的。
计划会的主要参会人员是各城市公司的项目总，总部的高管和业务部门经理。会上主要对各城市公司项目的月度计划和本部各部门的计划进行梳理，看计划之间的相互配合和需求是否满足，是否有专项的管理工作需要协调，以保证月度计划的按期实现。因为有十几个项目一般要开半天乃至更久。
后来随着公司的管理变化，月度计划会和月度调度会合并（月度调度会是另外一个故事了，它主要焦聚于经营指标的展示和控制）。但因为时间限制，会上不再展示月度计划，重要事项仅在调度会资料中作部分展示。其计划协调的会议职能逐渐弱化。所以计划的协调主要依靠计划管理部每月在审核月度计划时进行整体的协调和控制。
某年公司的关键节点实现率75%，成本费用的增加有相当原因是因为项目整体进度延迟造成的，为了加强计划控制，公司重新要求召开计划会。
为了效率和效果，这次的计划会形式有所改变。
1、参会人员缩减，不再要求所有管理干部参加，而变为主要业务高管和业务经理，支持部门的经理可以不参加，或者在议题相关的时候再参加。
2、模版改变，改变以往用单位计划作为会议资料的形式，而是以公司和项目为纬度，讨论项目在当前节点上存在的问题，上下游影响和改进举措。
所用资料表结构如下：
项目名称及分期主项计划节点计划时间实际时间风险预警当前进度存在问题应对举措
表格中的节点是以项目主项计划节点为顺序排列，清晰展示上下游关系；表中列出了开始时间和结束时间，方便阅读资料时明确时间预估风险，风险预警项是标示红、黄、绿灯展示项目是否存在风险，当前进度展示当前节点的项目进展情况。存在问题主要用来阐明滞后的原因和面临的问题，应对举措是对问题的解决方案，并需要承诺应完成时间。
这里面关键点之一在于，风险预警由本部的计划管理部门提出，而应对举措和承诺必须由城市公司的项目总亲自汇报和作出承诺。如果没有具体的承诺，计划管理部也必须追问，确认时间。
3、会议时间控制，各个项目只说有问题的节点，没有问题的不用汇报，因为是干部会，要尽量少减少管理成本的消耗。
4、会议议程：
1.1 各项目风险项通报（计划管理部汇报）
1.2 各单位汇报风险项的应对举措（各城市公司和业务中心汇报）
1.3 专项计划展示（将多单位达成一致的专项计划在会议中展示，以保证时间节点的严肃性）
1.4 各单位需要协调的事项讨论
新的计划会按期召开，基本按照要求和议程进行，但这就是故事的结束么？
这只是新的开始。
会后，对于计划会，集团领导又提出了新的要求。。。。。。
背景：该公司为集团性房企，有近20个项目，近10个地市公司。总部负责前期投资、设计等工作，城市公司负责本地的报建和施工管理、营销工作。所以总部和城市公司的业务协调极为重要。
