原创 石话说 石磊 金石CFO  今天

金山云（KC.US）5月8日在美国纳斯达克上市，成为小米集团（01810.HK）、金山软件（03888.HK）、金山办公（688111.SH）之后，雷军实控的第四家上市公司。

雷军表示，金山云的上市“对我个人来说意味着八年前的战略决定（All in Cloud）取得阶段性的成功”，对于中概股和中国云计算行业来说则意味着“提升了巨大的信心”。

金山云对雷军来说有很特别的意义！

他坦言，2011年7月出任金山软件董事长后，推动大家一起思考：如何面向未来进行新业务的长远布局。云服务在国内刚刚起步。我们坚信，云服务将是TMT行业最持久强劲的风口，但投入巨大，并且潜在对手超强，金山整体实力不足，困难重重。经过反复论证，我们做出一个非常大胆的决策：All in 云服务。2012年，我们正式创建了金山云，并且All in我们几乎所有的资源，从零开始组建团队、做产品、开拓市场，同时还要背负持续高额投入带来的巨大压力……

在力排众议之后，公司不但拿出10亿美元家底做金山云，还专门出台各种政策支持云服务的发展。做金山云背后的动因是雷军认为，金山软件不能光有老业务，还应该向前发展，而金山骨子里的不服输，力争上游的心态是金山每个阶段往前走的原因。

战略既定之后，执行就是成功的关键因素，石哥认为雷军的成功之处关键在于大胆采用了事业部子公司化这个办法，充分放权，一步一步把金山云带向资本市场，走向颠峰。

事业部子公司化的问题，对于有一定规模的公司而言的是比较常见的现象。即便是对于一些规模较小的公司，也同样存在事业部划分，已经管理问题，在目前经济周期变化，各种不确定因素增加的大环境下，事业部制是企业抓住各种可能机会，做好常规业务，不丢掉和尝试新机会的重要管理和组织手段。

既然成立事业部，说明公司业务发展需要考虑新的增长点。也就是说，公司可能有一个以上的主业或者除了赖以生存的常规业务之外还有新的业务尝试。而这些新业务方向由业务的特性、产品的特点、技术的特点或者是商业模式不同，产生了差异，因此需要分别由不同的团队和模式进行管理。需要根据业务特性把其拆分开来。

随着事业部业务成长，在统一的公司管理平台上进行发展，可能会束缚其成长，比如说公司整体组织结构，如流程、制度、甚至是地域方面原因和人员方面原因，造成了治理和管理问题逐渐增多，统一集中管理的效率越来越低，成本越来越高。

在实际工作中，我们会考虑事业部子公司化这样一种模式。弱化统一管理，突出这一业务的独立性，放手其自我发展。

听这个名字大家可能就会清楚，事业部子公司化就是把事业部的人和业务单独拿出来成立子公司，作为独立法人实体运营。我们这里讨论的子公司是事业部转型之后，管理层有少量持股，甚至引入外部投资人的业务公司，母公司占有控股地位，存在实际控制关系的公司。

从财务上看新公司受控母公司，收入利润需要纳入母公司合并报表整体计算，而从管理上来讲，不一定在同一体系下实现，存在小股东和其他股东权益问题。

成立子公司的好处，有这样几点：

第一，公司业务可以独立核算，自负盈亏。母公司对子公司只承担有限的原始投资的责任，减少母公司自身的业务风险和财务压力。

第二，事业部原班人马进入新成立的子公司之后会增加危机感，同时也能够促进他们自主创业的积极性，从而使得该新业务有更大的生命力和创造性。

第三，成立子公司相当于鼓励核心员工在母公司的支持下自主创业。我们常常鼓励进入子公司管理层以一定的优惠价格现金入股，这样不但能够深度绑定核心员工，使公司利益与这些员工之间的利益和风险深度结合。同时通过管理层入股的积极表现，也能帮助母公司在投资风险上进行合理有效的判断与评估，避免过去老板一拍脑袋冲动做出投资决定，造成重大损失的风险。

第四，通过事业部子公司化，可以实现对外融资的功能，减少公司对该项业务的投资风险。

由于公司对事业部早期有所投入和沉淀，通常在外部融资时这块资产会产生一定溢价，有时甚至溢价很多。这使得公司在事业部子公司化的过程中有可能产生一定的资产溢价收益。

最后一点，虽然事业部子公司化，但母公司依然可以通过控股掌握该公司的实际控制权，从公司的文化和一些机制方面能够影响和控制新公司，保证这些公司能够正常有序的发展，不脱离母公司所指定的方向。

事业部子公司化也是不尽完美的。

由于成立子公司并引入投资人后，会有一定的管理层持股，从原来的部门负责人或者说打工者变成了创业者，他们在心态上，在思维方式上都会发生很大的变化。使得管理层从原来的公司业务干部变为代理人，而母公司成为委托人。

发生这种变化就要求母公司管理层，尤其职能平台的对接要有新的调整，必须重新审视和调整公司治理结构，否则如果还是按照原来事业部方式进行管理会产生许多冲突。

石哥的经验，需要把子公司作为独立法人看待。不能什么部门都插手子公司事务，应当建立合法有效的授权管理体系，从制度上，思想上树立起良好的管理习惯。

公司的方向和定位可以靠企业文化的疏导使其保持与母公司的一致性。

经营决策，要按照董事会方式进行管理，原有分管业务领导，包括重要职能平台的领导进入董事会，参与企业重大经营决策，日常经营管理充分授权给子公司负责人。让他们有充分的自主性和能动性把公司的业务管好，快速发展起来。

董事会对管理层的要求可以是多方面的，除了比较常见的经营指标之外，可以安排管理类的、文化类的以及效能类指标，从而形成核心指标体系，保证管理层不会跑偏。

因此事业部子公司化，考验母公司管理的水平和能力，考验母公司的创始人也就是老板，有足够的胸怀和气度能够接受这种变化，并且引导这种变化向好的方向去发展。

我的一个朋友公司，就发生过类似问题。去年风风火火在公司内部搞阿米巴创业，把原来两个事业部单独出来成立了两个创业公司，事业部经理自掏腰包成为小股东，准备大干一场。

但在启动后发现，日常经营还是原来的模式，老板不放权，没有充分给子公司管理层日常决策的权利。子公司总经理招人没有自主权，财务审核老板一支笔，业务方面也被管的很紧。

同时老板担心失去控制权，不愿意引入外部投资者，逐渐的大家很快对公司的意图产生了怀疑，业务没有发展起来还造成了不必要的损失，核心员工也黯然离开公司，现在遇到疫情，公司无论是资金还是业务都面临巨大的压力。

最后一点石哥要提醒的就是对于变化之后的子公司发展要有足够的耐心，不能够朝令夕改，好不容易形成的方向在大家心目当中已经形成一种被授权的思维模式。突然变化会产生非常不好的影响，会影响到其他业务的开展。

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