我们经常听到企业主抱怨现在的员工很难管理，他们大多缺少自我学习的意识和行动，或动不动就辞职；也有人抱怨明明给的工资高于市场平均水平，却还是激发不出员工的工作热情；更有甚者说真希望能分配更多的精力在业务管理上，往往却是在团队管理上消耗大量的精力……很多人都说，团队管理越来越难做了。
每个企业主都希望能招到不用教、自带经验和快速的自我学习能力、有持续不断的工作热情，从来不抱怨还总是超预期提交工作结果的员工……那请问你们有没有想过，招到这样一个“自带光环”员工的概率是多少呢？ 在大多数员工都是普通人的环境下，作为企业主是否应反思，员工为什么离开团队，为什么缺少工作热情，为什么迟迟难以成长，又是什么导致团队管理反而成了很多企业规模化高速发展之路的掣肘？
我的答案是，企业主没有从员工的视角进行管理。
管理学中经常提到的一句话是：管理既是一门科学也是一门艺术。对于大部分生产要素和生产过程中的管理可以通过标准化达到高效性和准确性，但“人”是非标性属性，“人”存在极大的不确定性，因此没有一种管理可以做到对“人”的精准把控和管理。
我们需要打破过去一惯的传统思维：通过反向思考，把“团队管理”这项工作“产品化”。像打造和运营一款服务于用户的产品一样来设计管理模式。
<举个栗子>
2016年我开始尝试用产品思维开展团队管理，对我来说这是一次挑战也是一次验证。当时我们面临的挑战是：在1个月内组建一只有战斗力的200人的运营团队并完成项目目标。
如果沿用传统思维，作为整个项目负责人的我会这样想：为了获得客户满意，实现本期项目目标，我需要投入哪些资源，其中人力资源的需求量和具体要求是什么，我应采用哪些方式来组建并管理这支几百人的团队，以确保项目的所有细节均执行到位。在极其有限的时间内，我们面临的不仅是招聘还有培训管理，在一切都是零基础的前提下，我应如何把人力资源发挥最大的作用？
但是，我需要的不仅是所有的执行层的员工的能按标准进行“投入”，我们更需要他们投入后的“产出”。做到标准化投入容易，但让每一个成员达到预期“产出”是困难的。于是我想到转变管理模式，对于客户而言，从项目策划到运营的整个过程都是我们为其提供的产品，我们所有的投入都是为了能够把这个产品做到符合客户的需求。反过来，我们也可以把我们的“项目”本身打造成一个产品，而所有我准备招聘和管理的“员工”应对该“产品”有着共性需求，而我就通过这个“产品”来满足他们的共同的核心需求。
在完成这些管理模式思维转换，分析我们的“产品”定位后，我们最终把运营团队的人员需求设定为有社会实践及企业实习期待的在校大学生——这就是一个“锁定目标用户”的过程。
对于这些没有真正经历过社会实践的学生，他们的核心需求是获取社会职业能力，正所谓“授之以鱼，不如授之以渔”，社会职业能力是在社会立足的方式，进入企业去获得他们在学校无法获得的工作能力才是他们最大的诉求。除核心需求外，他们另外一个基本型需求是，他们投入的时间精力可以获取资金回报。在这样的思考模式下，我打造了一款“培训产品”，即把本次的项目逆向转化成一个面向学生的商业性质的培训服务，所以我们的产品就变成了“XX品牌商业实战培训”，这款培训产品包括下面几个方面。
1.技能培训
我的要求是，运营核心团队的每个人，从培训设计到运营管理都必须转换思维，把所有的培训对象当成我们的“用户”。我们任何的培训方案、培训运营管理的过程都必须首先满足用户的需求。我们以项目为基础，为他们设计了包括认知、沟通、工具、策略、复盘等多个模块的培训内容，对于渴望社会型学习的人来说，这也许才是他们“想要”的。
2.实战培训及商业实操
从项目执行的角度来看，我们面向这些“用户”的培训本身就是在工作。但从“用户”视角来看，这是他们最希望从这个“产品”中获得的内容。他们在学校所学习到的一切知识都是为了将来走进社会后在工作中有用武之地。而我们的“产品”可以让他们提前通过“实践”来获得社会认知、和工作技能。我们需要把他们分内该做的工作，转化成“真枪实刀”的商业实战训练。我们给每个人分配好职责和任务，每个人都要按照上一个阶段的技能培训内容进行真操实练。而对于这些工作经验为零的学生来说，这是他们更加想要获取的，而在实操前的技能培训，也可以帮助他们在这个实练环节“释放能量”和“收获真知”。
3.复盘进阶
从项目执行角度，我需要去纠正错误行为，执行不到位等表现，需要通过惩罚、批评、奖励来进行团队激励管理；但从“用户”视角，这对他们来说并不是单纯的工作，更像是一种“工作式”的学习。在“用户”经历了前面两个环节后，越是颠覆他过往的经历并有成长的收获，越是可以激发他们的“不满足”，他们越会渴望更多的进阶性的成长训练。
因此，在这个阶段会针对“用户”进行复盘式培训，对他们进行宏观的全局总结及微观的问题复盘，并且从商业角度对他们的工作进行多维度反馈（自我认同/外界客观认同/“评委”认同），通过复盘式培训给他们一次“知行合一”的闭环模式训练。并根据第一、二环节的个人表现进行等级划分，让优秀的人有资格获得进阶性的高级培训及级别晋升。
4.产品体验
在项目过程中，我们核心团队的同事偶尔抱怨：为什么居然有人连银行卡都不会办？面对这些抱怨，我们需要认识到：请把所有的员工当成我们的“傻瓜用户”，如果很多人都遇到同一个问题，那可能是我们没有做好员工体验。再如，简历表的某一项有很多人都填错，那可能是因为我们的问题设置有问题。我们应努力去改善，让每一项通知、操作指南、每一次沟通对接等的最终目的是，让“用户”自然流畅的完成各环节操作以提升客户体验。
此外，我们实行完全开放式的管理，同时会屏蔽删除（淘汰）和我们价值观不符的用户，营造了一个符合我们这个“产品”气质的学习成长型氛围。我们还通过很多运营策略及方式（奖励、荣誉激励，进阶性考核等）来驱动“用户”的行为。
我得到的结果是：在我通过这款产品满足了用户（员工）渴望学习的欲望并且帮助他们获得和提升了工作能力。而我也得到了学生最大程度的付出（因为产品设计上，就是付出越多，学到越多，这是产品本身对用户的吸引性引导），以及最大能力的提升。这就是多方共赢：员工收获了最大的成长价值同时企业收获了最大效益。
用产品思维进行团队管理，就是要打破当下守旧的单一的雇佣关系，因为如今的越来越多的企业，需要的不仅仅是劳动力，而是创造力。用产品思维进行管理，会是越来越多企业的管理转型之选择。
团队管理是经营企业的一个动态变化工具，应用在“人”上的“东西”都在不断的被颠覆，“产品化”管理模式也是目前我最关注和尝试的一种管理模式。
我们创业经营一家企业，无非就是创造一种力，去影响很多人，这些人是用户、是员工、是合作伙伴……和写文章一样，把我们的认为正确的理念、做事方式通过文字影响到这些人们。我们要找到自己的方式去创造这个力，让这个力“推到”很多人！我相信产品化思维的团队管理模式，也会成为一种更有效的管理方式。
Real说：为能够探索“产品化管理模式”更具体的应用情景和方式，我们团队启动了“团队赋能计划 ”行动，只为实现：员工越成长，公司越受益。
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