阿尔弗雷德·斯隆头上的光环极其耀眼：传奇式领袖、现代化组织的天才、第一位成功的职业经理人、二十世纪最伟大CEO、美国《商业周刊》75周年时，斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一。管理大师彼得·德鲁克曾这样评价斯隆：「他是第一个研究如何系统的组织一家大公司的人。」

自1923年接手通用，斯隆担任通用汽车第八任总裁任期长达25年之久。上任之初，通用处于貌似浑然一体实则四分五裂的困境，不断并购、扩展、借贷经营等诸多因素让通用摇摇欲坠。斯隆通过创新的企业管理方法一步步将濒临垮台的通用汽车从市场占有率仅12%发展为美国最大的汽车公司，超越了福特，毫不夸张的说斯隆再造了通用。

具有民主、包容性格的斯隆其管理风格体现在工作中的方方面面，就连通用汽车的会议也别具一格。

重视会议，深入现场。

斯隆重视沟通和执行。他认为让众多部门间达成一致最好的办法就是召开会议，所有持不同意见的人员全部出席，充分沟通了解各自不同观念。除了指示各分公司定期召开会议碰面，减少部门间因缺少沟通产生隐患外，他本人也经常与管理层、基层员工、合作伙伴、客户等不同角色保持着长期的沟通。会议室内、生产现场、世界各地经销商实地都是他开会的地方。

每周会议时间占据了斯隆大量的工作时间。每周6个工作日中大多数时间花在会议上，有三天用在和固定成员的正式委员会会议，另外3天则与通用汽车的个别经理人或者一小群经理人举行特定目的的会议。

众多深入一线的会议/沟通，让斯隆及时掌握了第一手信息，培育了通用自上而下务实的工作作风，为有效执行提供前提和保障。

会前：明确目标，少说多做。

领导者在会上「少说」是明智的。斯隆非常善于倾听，他认为专业领域的事情应该交给专业人员去做，每次开会他总是把主导权交给会议主题方面的专家，只把最终决定权留给自己。即使是在继任者人选方面，为了不影响主管委员会的决策，他也在过程中保持倾听和沉默。

每次正式会议开始的时候，斯隆会宣布会议目的，然后聆听。明确的会议目标是会议有效的前提。《开会的革命》一书中写到：「如果你是一个中层管理者，每周可能有大约 35% 的工作时间用来开会，而如果是高层管理者，则可能超过 50%。这就意味着，你可能要把一半以上的工作时间用于组织会议和参加会议。」如此众多的会议是否有必要、是否有明确的目标就显得格外重要了。

会中：充分讨论，鼓励异议。

斯隆上任后第一个目标是推广「鼓励员工及时提出异议」，目标在于使通用的气氛更加民主，以便听取意见。在一次讨论重要决策的会上，斯隆听取了大家的发言后总结到：

「先生们，在我看来，我们大家都达成一致意见了？」

（众人纷纷点头表示一致同意。）

「那么我现在宣布休会，把这个问题的讨论推迟到我们能听到不同意见时再开会决策，那或许会有助于我们理解决策的意义所在。」

鼓励参会者积极表达出不同意见、充分讨论有助于会议决策更加全面。无独有偶，世界首富贝佐斯创立的亚马逊同样鼓励员工在会上依靠数字充分讨论。

了解世界首富贝佐斯如何开会，可移步阅读：亚马逊，开会的「最高标准」

会后：及时总结，管理结果。

每次会议结束后，斯隆会对会议进行总结，并对参会人表示感谢。在参会人离场时，每个参会人都会收到一个斯隆制作的任务便签。便签中有总结后的会议讨论结果、行动计划、后续工作任务安排。他会将每项任务指定好负责人并规定完成日期。如有必要下一次会议的时间和主题也会标明。

凭借这个小小的任务便签，斯隆可以有效的管理每场会议的产出，让会议和行动产生直接的关联。德鲁克甚至认为正是这一张张小小的任务便签，让斯隆成为了管理大师，并改变了通用的命运。

和斯隆的任务便签异曲同工，全时云会议除了提供会议预定、日程安排、丰富会管保障会议顺利进行外，通过专业纪要模板可以轻松记录会议决议，在纪要中将任务@责任人并指定好完成时间，任务追踪器实现轻松追踪任务进展，让会议产生行动。

在2018年财富世界500强排行榜中，近百年名企通用汽车名列第21位，依然排在福特汽车之前。据美国《汽车新闻》报道，2019年通用汽车股东大会将采用视频会议的形式，通过电脑视频或电话会议参加，不但可以削减开支也为股东提供更加便捷的参与方式。

近年来传统车企纷纷转型拥抱新技术和新产业，雄关漫道真如铁，通用能否踏上时代节奏迈上新台阶，或许视频会议后将有答案。