一：To-B到To-C的补课
笔者之前的工作都在银行，没有从事过互联网这个行业，倒是作为终端用户对这些产品都知道，也都用过，但对背后的公司运作和资本力量确实一无所知。
现在笔者从事的行业发生了变化，从传统金融行业过渡到了互联网金融科技，就是我们常说的Fintech。这个转变现在两年多的时间了，现在总结下来，这个转变我最大的体会简而言之，就是我之前做的To-B生意转成了To-C生意，所以客户体验对我现在的事业事关重要。
试问互联网行业哪家公司客户体验做的最好？我认为就是腾讯，腾讯就是凭借着持续的极简产品主义以及对用户体验的极致追求，登上全球互联网头把交椅的（这个封号是我封的，现在可能还没有，但是认为腾讯的基因决定了他还有很大的发展空间），所以腾讯我必须是需要好好学习的。
所以看吴晓波写的《腾讯传》算是补课吧，第一次对腾讯有了初步的了解。
二：蜀道难，难于上青天
创业实在是太难了，大家都这么说，但我没想到腾讯也这么艰难过。腾讯从1998年创立到现在，竟然经历过那么多的困难，从最初的OICQ的推广、发展、壮大，到几乎资金消耗殆尽，腾讯处在濒临死亡的边缘，几度卖身未果。因为当时太早了，先抓用户体验，然后考虑变现的互联网思维没有被广泛接受，抓住流量入口这个概念还没有那么深入人心。
历史倒流到当时的场景，从现金流的角度来看，当时的实际情况就是这么多的OICQ用户，占据了大量的软硬件资源，天天在烧钱（当时也叫烧钱，不过量级很小，跟现在的头部互联网公司不可同日而语），而且这些用户都是低端用户，跟很多广告主目标用户群不匹配，所以无法变现。
幸好先是IDG和盈科救了腾讯的资金困局，很快消耗完毕后，又是南非的MIH救了腾讯第二次，不然就没有了腾讯的现在。
三：理想不重要，活下去才是最重要的
马化腾说“在创业的那些年，我们从来都没有想过未来，都在为明天能够活下去而苦恼不已”（我现在也是，所以以后会做什么，我也不知道）。
- 马化腾的生意最初从寻呼机开始，意图打造围绕寻呼产业的完整产业链（就像我现在也想打造产业链一样），然而这一切都随着手机的普及以及寻呼台的快速消亡而烟消云散（就像我现在处境一样，随着监管政策的频繁变化以及不期而至的全球疫情，事态时刻在变）。
附带说一句，因为这段经历，马化腾对BP机有感情，现在QQ的消息提醒声音就是来自BP机的铃声。
- 寻呼机声音泡汤了，意想不到的是，中国移动的独立以及移动梦网的大力发展让腾讯挖到了第一桶金。这让腾讯存活下来，而且活的很好并最终上市（2004年）。
- 然而中国移动壮大之后，开始清理移动梦网合作伙伴，腾讯的70%收入来源于移动梦网的增值短信业务，此时危机初现。但是现在最好的事情是，QQ已经形成了很大的规模，围绕这个初步形成的巨型流量入口，流量变现开始可行，通过Q币、QQ秀虚拟商品慢慢拯救了腾讯，并快速弥补了与中国移动合作的收入的缺口。
- 而后马化腾提出的一站式在线生活开始全线发力，包括战败MSN，巩固QQ的地位，QQ空间、QQ游戏（棋牌类、射击类先入），后续有QQ堂、QQ宠物、穿越火线、地下城与勇士等慢慢帮助腾讯打败盛大、网易成为网游王者。现在腾讯的游戏我看2020年3月份月报，几款游戏全球排名第一。
- 现在微信的出现以及其他进一步帮助腾讯稳固了互联网公司头把交椅的地位。
这里我只是极其简单的回顾了腾讯的发展历程。无需赘述。
四：为什么是腾讯？
书本有个有趣的自问自答：
有个问题困扰我：为什么是腾讯，而不是其他互联网公司，成为当今中国市值最高、用户最多、盈利能力最强的企业？它的成功是一次战略规划的结果，还是偶然的产物？
作者的回答：
- 起源于OICQ的腾讯，在成长最初的三四年，都是多灾多难的，骨子里的求生欲望和战斗欲望无比强烈。相比于其他同期的互联网公司（如新浪、搜狐、网易等第一批门户网站等），一直都没有清晰的盈利模式，其庞大的用户规模腾讯一直都无法很好地变现，因为客户群体年轻、低端，无法吸引有钱的、有品牌的广告金主的垂爱，而同时客户的急速增长对腾讯来说期初甚至是个累赘（滴滴乱叫的怪物，“滴滴”叫唤的OICQ，就像“一个饿死鬼投胎的精灵”，耗尽了马化腾的所有资金，滴滴声音来自早期寻呼机的声音），是个资金无底洞，消耗了大量的人力、财力投入，却又迟迟无法变现。第一次成功变现还是中国移动的移动梦网业务。
- 其次，起家于OICQ的腾讯，旗舰产品是这个针对终端个人客户的IM产品，马化腾是第一代极致的互联网产品经理，对互联网产品追求“白痴主义”和“极简主义”，小步试错，快速迭代，要求快速直击客户痛点，提供给个人用户极致体验，这种把客户放在第一位的精神让腾讯有了能够推出最好产品的文化精神，辅以最庞大的客户群体，正是所谓“细致的模仿、决绝的超越”让腾讯一次一次的后发制人，逐步成长为一个巨头，一骑绝尘。
- 最后，对于微创新的持续追求：腾讯对ICQ的模仿建立在微创新的基础上，如适应中国国情的把信息留存从客户端转移到服务器端（那个事情，欧美大多都有个人电脑，而中国人大部分都在网吧，所以存在客户端下次登录将全部清空），以及大大减小软件体积（从3-5MB降到220KB，因为当时国内的网速非常慢）
所以OICQ源自ICQ，但更属于中国用户的产品，他们的思考出发点均非技术的革命性突破，而是客户的点滴体验！后面的十年中，这个工具先后迭代更新了100多个版本。
所以作者最后下结论：很显然，撬动“阿基米德杠杆”的那个支点是用户体验。
五：马化腾的七种武器：
书中总结了马化腾的七种武器，我感触比较深的是1、3、4，但都列举如下：
- 极简主义，马化腾本人是“细节美学”和“白痴主义”的偏执实践者；
深以为然，无论什么，让用户或者员工无需思考即可领悟学会的才是最好的产品或者机制。我现在也想极力践行极简主义。
- 用户驱动战略，就是所谓对用户体验的极致追求；
- 内部赛马机制：在腾讯18年的创业史上，决定其命运的几次重大创新，如QQ秀、QQ空间及微信等，都不是最高层调研决策的结果，而是来自于中基层的自主突破，这一场景得益于马化腾在内部形成的赛马机制；
这一点我想起我的老东家兴业银行，从偏安一隅的福建福州，变成现在全国第一梯队的银行，这不是偶然的，除了福建人的爱拼才会赢，他们就在践行这个内部赛马机制，就是同样的产品、在不同的条线部门之间都可以做，谁最后做的最好，归谁。
- 试错迭代策略：互联网公司八字秘诀是“小步、试错、迭代、快跑”；
- 生态养成模式：“连接一切”和“互联网+”
- 资本整合能力：马化腾和刘炽平将腾讯的开放能力定义为流量和资本，将前者的优势和战略设想，转化并放大为后者的动力；
看看现在的腾讯投资，在投资圈如雷贯耳。
- 专注于创业初心。
六：上市和腾讯投资
上市：纳斯达克还是香港？来自高盛的刘炽平建议香港联交所，理由有三点：
- 腾讯的商业模式在北美找不到一个可类比的标杆企业，美国所有的即时通讯工具，从ICQ到雅虎通，再到MSN，都不是一个独立的公司，也均没有找到盈利的模式；
- 香港更接近于腾讯自己的本土市场，香港的分析师和股民显然比美国人更了解腾讯；
- 在香港上市还会带来一种可能性，那就是作为红筹股，在未来有可能回归到中国内地的资本市场。
与中国移动在梦网项目上的争执，让马化腾不得不放弃“虚拟电信运营商”的战略企图，转而回到互联网，重新寻找定位。高盛的刘炽平加盟腾讯，任职首席战略投资官，管三件事情，包括战略、并购和投资者关系。
马和刘无数次交流之后达成的共识是，腾讯唯一的核心能力是掌握了人际关系网络，由此出发，向用户提供各种在线生活服务，也许是一条走得通的路。
所以腾讯投资现在的大获成功，并不是人云亦云的动作，而是基于对腾讯核心能力的深刻认识做出的正确行动。
七：腾讯架构
2005年10月24日，腾讯进行了第二次架构调整，公司的组织架构被划分为八个序列，包括五个业务部门和三个服务支持部门：
B0：企业发展系统（M&A），下属国际业务部、电子商务部、战略发展部、投资并购部，负责战略、投资并购及相关业务；
B1：无线业务系统（电信），下属无线产品部、移动通信部、电信事业部和各地办事机构，负责与电信运营商相关的业务；
B2：互联网业务系统（QQ），下属互联网研发部、社区产品部和新成立的数字音乐部，负责QQ及相关业务；
B3：互动娱乐业务系统（游戏），下属互娱研发部、互娱运营部、渠道营销部，负责网络游戏业务；
B4：网络媒体业务系统（门户、广告），下属网站部、广告销售部、搜索产品中心，负责门户网站业务；
O线：运营支持系统，下属运营支持部、系统架构部、安全中心、管理工程部、研发管理部和客服部，负责服务器、数据库及安全业务；
R线：平台研发系统，下属即时通信产品部、深圳研发中心、广州研发中心，负责技术研发；
S线：职能系统，下属行政、人事、财务、法律、投资者关系、内审、公关及董事会办公室
在这个架构中有一个非常微妙的安排，腾讯的所有业务基础都来自于流量，然而在组织架构中并没有一个类似于“总参谋部”这样的机构来进行流量的统筹配置，这一职权其实被掌握在“总办”手上，也就是说腾讯的组织架构类似于“大权独揽，小权分散”的模式，各事业群的负责人在业务拓展上被授予了最大的权限，但其命脉始终由最高决策层控制。
在一次内部高管会上，马化腾说：“未来5年，腾讯最大的挑战就是执行力，通过完整的指标体系和组织结构保证压力的传导，通过严格考核和末尾淘汰制留住好的人才，而所有这些，能把腾讯打造成一个不依赖个人精英，而是依靠体制化动力的成熟体系”
《21世纪商业评论》记者敏锐地窥探出腾讯多元化战略中的一个特征：紧盯市场动态，以最快的方式复制成功者模式，利用QQ用户优势进行后发超越。
八：几点漫谈
腾讯的“三宗罪”：“模仿而不创新”、“以天下为敌”和“拒绝开放”
“虚拟商品”在中国意味着巨大的商机，部分归结于腾讯的成功。
要把相关的人都集聚到一个团队里，试行事业部制。
广点通：“效果广告”的逆袭，区别于“门户广告”和“搜索广告”，广点通提出了“效果广告”这个全新的概念。
互联网专家谢文认为：“现在的腾讯很像2003年的美国雅虎，攻城略地，威风八面。但是，看看今天的雅虎，就知道没有创新，特别是没有深度的、全面的、平台性的创新，就无法持续领先”。
微信之父张小龙说，你自己没有体现出自生长的能力，那么做推广其实收获是不大的，你达到100万用户就是100万用户，它不会病毒式扩张。
说到微信，我突然意识到，我开始对微信读书产生了粘性，如果微信读书取消了免费会员，我会付费了，而且，我还会感激微信读书让我重新爱上了月度。
最后说下，腾讯股票该买买了。
