什么是OKR工作法
OKR是Objectives and Key Results的缩写，即目标与关键结果。
OKR起源于英特尔公司，后来谷歌、Zynga、领英、General Assembly等公司使用后，都实现了持续高速的增长。
目标就是你想做什么事情（比如，上线一款游戏），关键结果就是如何确认你做到了这件事（比如，一天2.5万下载量或一天5万美元收入）。
采用OKR工作法的意义
保证公司或团队绝对聚焦，并不断朝着正确的方向快速前进。
一个商业故事
主要人物
汉娜：CEO，负责业务部分
杰克：总裁，负责产品部分
吉姆：天使投资人
埃里克：软件开发工程师
安雅：平面设计师
拉斐尔：CTO
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故事情节
创业：把优质散装手工茶带入高档餐厅和咖啡店
冲突：茶卖给餐厅还是餐厅供应商
复杂化：吉姆帮助他们确定转型，并推荐他们用OKR工作法
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高潮：在执行OKR的过程中，公司存在各种各样的问题，导致第一次OKR失败
目标设置太多了
花太多精力在与关键结果无关的业务。例如：品鉴会、包装设计。
销售不好，公司想办法削减开支。
埃里克故意把代码写的难懂。
失去了一个重要的客户，导致公司不得不取消与一个相应供应商的合作。
截止日期要到了，但是一个订单都没有达成。
结局：吉姆向他们推荐了拉斐尔，拉斐尔帮助他们复盘并改进OKR。实施新的OKR后效果明显，并拿到了A轮融资。
如何制订OKR
在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。
如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR。
目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。
如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。
制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。
设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。
设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。
制订OKR的3个原则
目标要明确且鼓舞人心
目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现
由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须要清楚
OKR的实施
执行前的心里建设
确保目标明确
传达给所有人
付出时间
勇于试错
不中途更改OKR
不要抱着以此作为考核标准的心思
控制好“承担责任-庆祝成果”的节奏
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每周一确定每个人的职责
本周关注的任务：列出3-4件最重要的事情，明确这些事情的优先级。
未来四周的计划：需要其他团队成员做好准备或支持的事情。
OKR当前的状态：信心指数变化，团队讨论原因。
状态指标：挑出2个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注。
这些可以采用四象限的形式展示，例如：
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每周五庆祝战果
每个团队都可以展示每周的成果
准备点茶点犒劳团队或者通过自助的方式聚餐
注意无法达成目标的5个关键因素
没有给目标设置优先级解决方案：设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它。这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。
缺乏沟通，导致没能准确理解目标解决方案：周一会议上所有人明确并承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标。
没有做好计划解决方案：需要一个目标管理系统来帮助你一直记得重要的事情，让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上。这个体系是围绕目标展开的，承担、庆祝与盘点，在你更想吃饼干的时候，还能确保你继续朝着你的目标推进。
没有把时间花在重要的事情上解决方案：让重要的事情也当成紧急的事情来做。没有什么比明确的期限更让人振奋。保证每周一为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责。
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轻易放弃大家第一次通常都会失败。失败原因：
目标定的太低
设定的期望过高
没有坚持跟进目标
解决方案：反复尝试，密切追踪哪些事情对目标的推进是有效的、哪些是无效的；要多做有效的事情、少做无效的事情。
OKR使用的六大场景
场景1：如何开季度OKR会议
场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联
场景3：OKR会议的7个步骤
场景4：为最小化可行产品使用OKR
场景5：使用OKR改进周报
场景6：避开OKR常见的坑
