在职场中时间长了，一般人都会有一个感觉，为什么有的管理者看起来比较清闲和潇洒，有的管理者看起来又焦头烂额？为什么有的员工抱怨领导事无巨细，什么都要管，而有的员工则要抱怨领导什么都不管，没什么用，给不了有价值的意见？
问题的出现
这到底是怎么回事？事情还要从一个故事说起。
还是以超市举例，王二麻子是一家连锁超市的店长，超市坐落在成都，超市里一共有50名工作人员，15个销售，8名保洁，10个保安，10个库管，5个收银，2个财务。作为店长，因为是从基层的销售干起来的，所以对于每一个角色的工作都很清楚，销售如何卖货，收银如何结算，库管如何盘点库存，财务报表怎么看，保安如何巡场等等。在这种情况下，几乎每一件事都逃不过王二麻子的眼睛，只需要扫一眼现场，就知道谁的工作做的不到位，因此在这种管理下，超市的经营管理做的挺好，业绩增长也比较稳定。
突然有一天，成都大区的的区域经理离职了，位子空了出来，超市的总经理选中了王二麻子作为成都地区的区域经理，来管理将近20家的超市，自此，王二麻子从管理一个50人的单一超市，一越成为管理20个超市的“大”领导。
王二麻子还是那个王二麻子，他给自己制定了一个计划，20家超市，每天跑两家现场，看现场情况，监督店长的工作，刚跑了一个月下来，王二麻子觉得受不了了，每天都在跑，虽然这样每个超市每10天都可以检查一次，但是对于自己而言太累了，岁数也大了，这么跑不是办法，于是他想了一个办法。不这么频繁的跑现场了，要求店长每个礼拜都要写周报，每个礼拜都要开周例会进行汇报......
这可以算是王二麻子管理上的一个进步，但是他也有担心，下面的店长弄虚做假怎么办？报喜不报忧怎么办？管不了那么多了，先这么做吧。
这么想着，王二麻子开始每周看周报，开周例会。
20家门店，每家店长为了表现自己的功劳，周报写的都很长，每个周报都有电脑2屏的长度，什么这周采购到了便宜货啦，办卡的客户达到多少啦，营业额上升了多少啦，开辟了小孩子的嬉戏场所啦，卫生局检查合格啦，又有一大品牌入驻啦，等等.......
每次看周报都像是读作文一样，20篇作文读下来脑子都大了，“看起来大家做的都不错嘛”，一片歌舞生平。
过了几个月，出现了一次突发事件，超市食品顾客吃出了问题，卫生局勒令该超市关门整顿，原来是店长为了降低采购成本，食品的质量方面放了水，本来以为不会出问题，谁知爆了雷。
结果导致整个成都的20家超市都受了影响。店长被开除了。
又过了几个月，王二麻子突然发现，营业额还不错，但是成本逐渐升高，店里的工作人员从原来的50人增加到了平均70人。为什么需要这么多人？每位店长的周报里都说明了人员的增加的目的，如：增加质量检测，增加现场营销人员，增加保洁员......,貌似说的很有道理。
王二麻子开始转动了脑筋了，怎么能保证不出现突发事件？怎么能让降低人员数量，增加工作效率？于是他开始翻20家超市的周报，如大海捞针，一无所获。有的超市以卖生鲜为主，有的超市以卖儿童用品为主，有的以卖进口食品为主，各自的定位和管理方式不尽相同，没办法一刀切。
让自己为每个超市制定管理计划？那不是要了王二麻子的命嘛，这可咋整？为什么超市的店长就不能急我之所急，替朕分忧呢？
问题的症结
至此，王二麻子遇到了一个从“小领导”到“大领导”过渡的问题。为什么说是过渡呢？因为小领导管理的人比较少，一杆子捅到底，因此管“事”的成分要高于管“人”的成分。而大领导管理的人比较多，由于精力有限，没有办法“一杆子捅到底”，实际上是“深不见底”，对于管理500人以上的领导来讲，我相信都有这个感觉。
因此“小领导”和“大领导”的管理重心是不一样的，遇到的挑战也不一样。“小领导”要求熟悉业务，“大领导”要求知人善任，抓大放小，强调对人的管控。
之所以会出现员工的抱怨“领导不该管的还要管”，“领导该管的不管”，大概率是管理者用了错误层次的管理方法，即小领导用了大领导的方法来管理小团队，大领导用了小领导的方法来管理大团队。
“深不见底”的组织如何管理
当一个组织超过500人之后，就有深不见底的感觉了，因为管理者已经不知道一线的员工在做什么了。对于这种情况，管理中心要放到“人”上，即中层管理者，高层管理者只有对中层管理者有效的把握，才能管理好整个组织。
三要素：意愿->能力->目标
这三个要素基本就是高管对于下属的管理核心所在，首先要有意愿，要愿意干事情，然后就是要有能力，是否具备该岗位的管理能力，三是目标，要设定下属工作方向，并客观的评价下属工作产出。
评价是管理的基础，没有评价就没有管理。
没有评价方法，管理上就没有抓手，而目标又是评价的基础，没有明确的目标，如何进行评价呢？因此，很多管理者感觉头大的原因在于没有给下属设定简单明确的目标，因此无法进行评价，从而陷入到了充满细节的周报当中寻找管理的抓手。
意愿的驱动
通常的做法是通过利益来驱动员工的意愿，但是这种方法只适合高速增长的企业。
而当企业增长停滞的时候，需要用另外的驱动力来引导，比如阿里和华为的价值观管理，也有公司强调的敬业精神，其实都是一种价值观。
当一个人财物已经自由，见多识广，这个时候能够驱动他的因素可能是权利，甚至是安全，这类人想的就是“别出事”，当然这已经不是在公司范围内的事情了。
能力
能力这个比较直接，有意愿没能力的，要不就先培养能力，如果是性格问题，就搭配个人。
目标
目标和评价机制这个也容易也难。对于销售的部门，这个最简单粗暴，管理层就看数字。而对于研发部门，这个就比较难了，让研发部门背数字也不是通常的做法。
在软件这个行业，有一个笑话，说通过代码的行数来评价研发部门的产出，并和绩效挂钩，结果，研发部门拼了命的增加代码行数，闹出不少笑话。
这类不直接对接市场的部门，当然目标也需要量化，比如运维部门目标的量化指标之一就是“稳定性”，是否达到99.9%。
研发部门的量化指标，比如用户的增长率，bug数等等。
而多数企业没有量化目标的原因是战略不清，本身企业的发展就没有大的目标和战略，下面的部门当然不可能有明确的目标。
另一种情况是，目标不够聚焦，一个部门或者团队可能想疯狂扩张，于是给自己设定了多个目标，什么都想做，什么都想分一杯羹，搞的组织结构混乱，建设大量重复，这是典型野蛮增长式企业的特征。
对于高层管理者，在给下属设定目标的同事，要适当的放权，同时也要控制，要相信专业的人做专业的事情，能做到这一点才能成为真正的管理者。
这里引用一篇专门介绍研发部门考核的文章，写得不错
http://www.360doc.com/content/18/0117/17/32342759_722743063.shtml
