读书笔记

书名：组织能力的杨三角

作者：杨国安

读书时间:2018年8月3日星期五

作者介绍：

杨国安教授，中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授、人力资源与组织管理研究中心主任、首席执行官学习联盟主任、副教务长

自2004年参加中欧国际工商学院任教后，其多次获得“优秀教学奖”、“最受EMBA学生喜爱的教授”和最高荣誉的“中欧教学名师奖”等。此外，杨教授创办了中欧人力资源与组织管理研究中心，并组织了“华人企业全球化研习联盟”和“首席执行官学习联盟”的项目。其中，“华人企业全球化研习联盟”旨在探讨华人企业在全球化过程中所面临的挑战，所需要的组织能力和最佳管理实践，“首席执行官学习联盟”集聚了来自不同行业的30多家著名跨国和本地企业首席执行官，在杨教授与国外学术界的权威人士共同指导下研究和探讨在中国经营发展的关键问题。

除了开展研究和教学工作，杨教授一直参与北美与亚洲许多大型公司的培训与咨询项目。这些公司包括中国工商银行、中国银行、中石化、中集集团、中海油、中移动、联想集团、阿里巴巴、腾讯、金蝶、招商局集团、宏集团、飞利浦、7-11、ABB、应用材料、波音、开利、中国钢铁、福特汽车、惠普、ING安泰、英业达集团、台新金股、台积电、以及联合微电子集团。他还是三家公司的独立董事和薪酬委员会主席,并是多家公司的高级顾问。除了在中欧教学外，他参与哈佛大学、密西根大学、欧洲管理学院等高级主管课程的教学工作。

笔记正文：

企业的发展离不开高管理念的突破、战略方向的突破和组织能力的突破。

杨教授提到“杨三角”的中心是组织能力，一个组织或一个团队要具备执行一个战略的能力，需要三条腿来建立。

第一条腿就是员工能力。员工能力主要是指高管团队的能力。这个团队的人对不对。这个团队的人有没有相应的知识技能和素质？是不是这块材料？比如我们公司目前的组织能力是产品销售，那么它的团队是不是有足够的技术能力，实施执行能力等等，这是第一条腿——员工的能力。

第二条腿是员工思维，外部引进的高管团队在所在的领域里都是很优秀的，在行业里不管是行业的技术，还是知识，都是很领先的，那么这些高管团队如何与我们公司领导团队如何互相融合，如何建立一个大家共同的理念，共同的核心价值观，以及共同的做事方法。意思就是这一群人每天上班工作的时候是不是真的关心这个事情，比如公司要创新，员工是不是很关心、重视、追求创新这个事情。要区分公司哪个核心价值观才是真的？那个价值观才是在实际遇到问题的时候公司所选择的。

第三条腿叫做员工治理。员工治理方面最大的挑战就是管控模式。就是允不允许做。就是公司让员工技术创新也好，做销售服务也好，那么公司有没有提供相应管理上的资源和支持。

简单的说“杨三角”就是指一个团队的组织能力：第一看这群人会不会做，第二愿不愿意做，第三允不允许做。“杨三角”相辅相成，成就成功企业。

书中杨教授提到“杨三角”中很重要的是员工思维的问题，即员工愿不愿意做？公司目标你觉得很重要，但员工心里面想不想配合你走这条路？这是思维模式其中一个要解决的问题。

公司大的目标员工要认同，公司要走什么路，很多公司开大会小会每天不断讲，但是有些公司用别的方法传达的信息，比如把客户的反馈传递给员工，使他们了解到公司必须要走这条路，有些公司跟自己最强的竞争对手对比。比较有名的1985年海尔砸冰箱，1995年三星电子销毁质量不达标的手机，就传达了公司要走高质量这条路的重要性。---这是信息传达。

那么如何让员工从心里面接受和认同公司选择的这条路，首先一个重要的做法是必须让员工参与讨论，你觉得这条路对不对？为什么不对，又为什么对？你觉得公司这条路有什么要注意的？应该怎么改善？当员工通过充分参与讨论，他了解到这个东西跟他有什么关系，提他的意见，而不是从上往下硬塞东西。

第二，一定要跟员工的绩效考核挂钩，把相关法则连起来。所以一是头脑中他要认同，他觉得能接受；其次心里面他关心你的规则，你的绩效考核，他自己要参与，觉得这个是实际可行的，然后第三才变成手：脑-心-手。我们企业最大的问题往往是上面一言堂，讲这个很重要那个很重要，然后你们去做，下面人说为什么重要？跟我有什么关系？

其次，要实现公司目标高回报率，依靠的是专业人才的判断和决策，以强大品牌为依托的平台是吸引优秀人才加盟的关键，我们公司一直是以发展来吸引人，用工作来培养人，强调公司内部坦诚有效的沟通。

再者，企业需要通过绩效考核来达到激励员工的目的。一个人才需要怎么激励他？

一般来讲有五个因素：

    第一、他在工作上有没有成就感？他做出来的东西有没有一个在过程里面享受和满足的感觉？有没有成就感？

    第二、他有没有得到公司主管的信任和授权？你相不相信他？会影响他做得怎么样。

    第三、他做了贡献有没有得到应得的钱，这里包括股票、期权、现金，关键的是公平的安排。比如说年终我给你10万块奖金，本来你很高兴，一看旁边那个很烂的也拿10万，这就不会激励你了。

    第四、是给员工学习发展的空间，让他觉得自己在成长，也能够激励他做得更多更好。

第五、公司氛围。他在公司里面，在工作里有没有享受？觉得回到公司很兴奋，看到这群同事一起工作很开心，员工找到一个大家开心的工作环境也是蛮重要的。

中国创业公司在起步之初，大多是三无企业：没有资金、没有技术、不懂得管理。

目前公司处在创业阶段，需要根据自身的特点和所处的环境，寻找可行的路径或机会。如果在成立公司的第一天，就要做一个很大的工业互联网公司，那是不现实的。我们每一步走过来，都是随着自身的成长，随着周围环境的变化，作出下一个选择。

对我们来说，唯一的资本就是学习能力，我们不断地去探索我们能做什么，去找到一条道路。基于前面近十年电力行业的积累，在创业过程当中，我们购买别人的产品和技术进行研究，开发自己的技术，继而不断追加更大的研发投入，形成自己的技术优势。