解雇别人不是件容易的事情，甚至是一件非常可怕的事。无论是因为表现不好而被解雇，还是因为经济不景气而大量裁员。对于扮演恶人角色的人，他们在事前、事中、事后都会感到内疚和焦虑；而被要求离职的员工，更有可能成为个人职业生涯最糟的一天。

      解雇的方法目标是把痛苦和伤害降到最小的程度，当然并非所有的解雇都是天然平等的。

      被解雇的情况有三种：

      第一种情况是因为违背正直诚实的品行而遭到解雇---包括偷窃、说谎、欺骗，以及其他违背道德或法律的情况。

      第二种情况是由于经济低迷而发生的裁员。

      第三种情况是由于业绩不佳遭到解雇。

      第三种是书中讨论的焦点，因为由于业绩不佳而导致的解雇常令人感到更加痛苦和棘手。

      经理人必须接受的现实是员工的离开是不可避免的，不能完全交给人力资源部门就不管了，而是相反，处理这样的问题是经理人的本职工作，有两条指导原则----不要让人感到惊讶，以及尽量减少羞耻感。

      1.违背正直品行遭到解雇

      不用犹豫，也不用烦恼。但是应该让公司上下都明确知道发生这种不幸的原因，让每个人都清楚破坏规矩可能带来的后果。

      2.由于经济低迷而发生的裁员

      这种情况会复杂一些，公司里的每一个雇员，而不仅仅是高层人士，都应当知道公司的经济状况，经理人要尽可能多地搜集财务信息，尽可以清晰和及时地传达给自己的员工，一旦发生裁员，员工会有所准备，不让员工感觉惊讶。

      3.由于业绩不佳而遭到解雇

      经理人要学会在工作中、在充满压力的环境中学习怎样处理解雇别人的问题。此类培训课程无论组织内部和外部都比较少，所以可能有时候要靠直觉，有的人很擅长，但有的人不擅长。

        解雇员工时容易出现的三种严重错误：行动太匆忙，不够坦诚，拖得太久。

      （1） 行动太匆忙

        这种情况会让被解雇员工感到愤怒，从而会做出一些事情或发表一些言论影响在职员工的感受，这种情况下经理人需要花费时间去恢复大家的心理平衡，使组织重新运转起来。

      （2）不够坦诚

      这种情况会让员工感觉到受侮辱，过去经理人给了员工很多正面的反馈，但没有坦诚地反馈负面的信息，让员工在被解雇时会感到万分震惊，不管解雇费用多高，他们都会有受侮辱的感受，从而非常愤怒。这种情况还可能会造成其他员工离职或者失去客户的情况，因为每一位离开公司的雇员都会继续代表你的公司。

    （3）拖得太久

      这种情况会产生一种麻木不仁的“活死人效应”，公司所有的人都知道某人要被解雇了，甚至包括当事者本人，可是老板却等了很长一段时间才采取行动，结果，办公室里出现极其尴尬的情况，甚至可能导致工作的瘫痪。

      为什么会出现这种情况？一是因为解雇别人是件非常困难的工作；二是老板把表现不好的雇员放到进退两难的位置上，是因为他们希望让周围的同事看到----而且赞成----解雇决定的必要性。大多数老板希望借此来证明自己的谨慎，而不是迫不及待。

        如何才能处理得当呢？

      第一，不要制造太大的意外

      建立一套严格的业绩评价体系，一个好的业绩评价方法能够给员工提供正确的信息，让他们提前做准备----这是最开放、最公平的方法。员工明白自己所处的位置，也就是说，如果业绩始终没有办法得到改进，大家最后会达成一个分手的共识。

      在员工业绩不佳的时候，经理人要与员工就业绩改进和职业发展进行探讨，甚至解雇的问题也可以提出来，彼此不加掩饰地进行讨论。这样在不得不分手的时候基本上不会产生冲突，大家也绝不会感到有什么意外。

      也就是说，坚持了坦诚精神和业绩评价，那些不愉快的情况将越来越少。

      第二，将耻辱感减到最小

      员工的业绩非常糟糕，但是直到他离开之前，你一定要竭尽所能，不要让他产生被周围的群体排斥的感觉。要帮助他重新树立自信心，指导他，让他知道其他地方有更好的机会在等着他，他的技能能够在那里得到更好地发挥。你甚至可以帮助他找到新的工作，要把被解雇人员的软着陆当成自己的目标。

      杰克.韦尔奇作为一名卓越组织中的伟大的CEO，不仅仅培养发展人，也要选拔解雇人，他认为如何解雇他人是一件非常困难的事，而且他并不擅长，以上是他在《赢》这本书中讲到的一些解雇方法，供参考。