你的公司如果在为客户创造一款产品，你所使用的流程是瀑布还是敏捷？陈旧的瀑布式流程的最大缺陷是所有风险拖到最后爆发。在产品快速迭代的当下，如果你所处的是一个充分竞争的领域，这样肯定无法取得市场先机。越来越多的产品公司开始使用敏捷流程，寄希望于通过敏捷来打造更好的产品。敏捷固然重要，但如果你想创造一款好的产品，还需要知道如何发挥产品经理的核心作用。本期推荐书籍《启示录：如何创造用户喜爱的产品》，作者马丁-卡根。
一家公司的产品经理需要打造的是传教士般的，而非雇佣军式的团队。雇佣军解决被吩咐的事情，传教士则是真正的信徒，致力于解决信徒们的问题。一个专门的产品团队的所作所为感觉很像是一个到公司内部的初创型公司，这是有意而为之的。工程师的士气很大程度上取决于产品经理。产品经理的工作就是确保让工程师们感觉自己是传教士而不是雇佣兵。
产品经理需要成为公认的客户专家：客户的问题、痛点、渴望以及他们的想法；对于商业产品，他们如何使用，如何决定购买。产品经理或团队负责人，需要带给团队四个关键职责：（1）深厚的客户知识；（2）深厚的数据知识；（3）深厚的业务知识及清楚利益相关者；（4）深厚的市场和行业知识。产品经理要确保产品团队从产品营销人员那里获得良好的市场信号，向团队分享你打算解决的客户痛点。带工程师一起访问客户以及开会是一个不错的方式，对于大多数人来说，他们必须亲自看到（或体验）这个痛点才能明白。
产品经理要学会表现出狂热。让人们看到产品经理发自内心的兴奋，狂热真的是有感染力的。多花时间和团队成员相处。如果产品经理没有花费大量的时间和团队里的设计师以及工程师们相处的话，他们就不会从产品经理身上看到狂热。
当产品经理决定要着手创造一款产品时，不能完全依赖客户（或高管，或利益相关者）来告诉自己打造什么产品。行业中最重要经验之一就是应该热衷于问题，而不是解决方案。因为最初的方案往往不能解决问题。在找到真正解决潜在问题的方案之前，通常要尝试好几种不同的方案。任何形式的原型，首要目的都是以更低的成本（比如时间和精力）学习一些东西，而不是打造一个产品。原型也是团队协作的强大工具。产品团队的成员和业务伙伴可以通过体验原型而形成共识。而且，必须在真实用户和客户身上验证创意。这一点我们要在花钱花时间构建实际产品之前做到，而不是之后。
任何一款优质的产品能够不断成长壮大，都是因为其背后有一套始终如一的好原则作为供养。一套好的原则可能会挖掘出产品中一些特性，但是这些原则更多的是关于公司和产品团队认为什么是重要的。举个例子，在eBay早期，团队发现需要一种产品原则来解释买家和卖家之间的关系。eBay大部分收入来自卖家，因此有很强的动机去寻找取悦卖家的方式，但很快意识到卖家喜欢eBay的真正原因是其为他们提供了买家。这种实际情况诞生了一个重要原则，即：“在买卖双方的需求发生冲突的情况下，eBay将优先考虑买方的需求，因为这实际上是平台为卖方可以做的最重要的事情。”这些就是原则的意义所在。你可以想象，这类原则如何有助于设计并建立一个市场，多少问题可以通过简单记住这些原则而得到解决。
成功的产品离不开忠实的客户。一个快乐的参照客户可以带来近乎魔法般的力量。参照客户的含义是一个真正的客户（不是朋友或家人），并且使用了你生产的产品（不是试用版或者产品原型），也付钱买了这个产品（不是被引诱来使用），最重要的是，他愿意告诉别人他有多喜欢这款产品（自愿并且真诚）。对于一个产品组织来说，没有什么比这样的参照客户更有力量。如果你一直对销售团队以及他们所带来的最新的重大前景感到沮丧，参照客户能够帮你扭转局面。一般情况下，参照客户越多越好，如果数量太少的话，潜在客户会担心该产品是特殊的，只适合少数客户。
优秀的产品团队要将大部分时间花在创造价值上。如果产品有价值，可以解决其他任何问题。如果没有价值，即使可用性、可靠性或性能再怎么优秀也于事无补。产品经理就是未来的CEO，祝你也能通过打造优质产品成就别样人生。
