1.产品经理懂技术，和程序员沟通更高效

翔子：作为一个有一些技术能力的PM，我觉得还是有一些优势的。跟开发开评审会议的时候，客户端和服务端的一些东西他们一说我也基本清楚实现方式。但有技术基础的话，还要时刻记得不要妄图炫技，毕竟自己的技术实力已经很久没更新了，不要总用自己头脑的一些框框去限制开发。哪个点能做，哪个点不能做，这个都要跟技术确认好。

懂技术是为了更好地沟通，避免一些鸡同鸭讲的尴尬，而不是说去充当一个开发经理的角色。

虫：其实有技术基础还有一点优势是帮助rd也跳出思维框架，比如有些偏research的RD会追求准确率到极致而忽略性能，或者只是不断的想通过算法优化去解决性能问题。

翔子：对，我大狼厂这样的RD太多了。这其实是大家的成长方向不同，RD 需要新方案，需要技术创新点去成长（升职）。但 PM 其实是要权衡时效和稳定性。

2.建立互利关系，统一目标

翔子：PM一定要跟RD建立一种互利的关系。我现在做变现嘛，然后有些东西的确是要速度出，但出来时有些粗糙的。我就不断给RD灌输理念，早出早赚钱。大家利益都是一致的，后续快速迭代就好了。

虫：可以先哄哄RD「这只是折中手段，还能帮你累积用户数据」

翔子：像@虫那样，就是站在对方角度去说话，挺好的。

3.在评审前把问题解决

翔子：沟通阻碍最大的场景，我觉得就是改版。改版的时候，会有一些需求真的是拍脑袋出来的，真的是没有数据支撑的。RD抗拒改版的几个点：

在PM看来很小的改动，可能引发后续产品的极大不稳定性

懒，并没有数据支撑，多一事不如少一事

首先是PM要多花些时间调研需求。把这个改动可能牵涉到的功能都列出来，然后推演一下改前改后的操作路径。自己想清楚了，再跟对应的RD过一遍，详细地一起讨论。

需求评审前一定是各个子需求都已经跟对应的RD聊过了，不要等到评审的时候再来看。

评审的时候，主要是解决各方面沟通配合的问题，能解决的具体实现问题比较少，因为大家很难在短时间里面面俱到。

改版的时候会有大量需求，这个时候优化好评审前的准备流程会为大家节约很多沟通成本。

陈塞北：恩，提前找技术单独聊一下，自己心里也有个底。如果等评审时再讲需求，可能会遇到更多的问题。还有就是需求文档这东西文字太多，就算有原型+脑图，开发也不一定能一下都看完。一些核心模块可以写几个测试用例，这样开发会一目了然。

俊：这个真是，前段时间刚吃了一次亏，第一次评审被问了很多没想到的问题，然后找技术单聊之后评审才过了。

翔子：这个真不要嫌麻烦，其实多跟RD聊聊也挺好的，要发动RD也参与到需求制定的环节，让他们更主动。

a.李响：互动，参与感很重要。事先准备，别做伸手党。互补配合不是依赖。

Evol：其实评审更像是总结需求、战前会议、一定要把问题解决在评审前。

4.沟通时适时借力

翔子：现在说第二点，对一些懒得做的开发……这是比较烦的，大公司其实会有挺多，明明一天能做完，但要拖个三四天。说需求的时候把他老大也拖上。让他老大来定时间，不过姿态一定要低。技术负责人一般眼光挺毒的，不会说下面人说几天就是几天。而且负责人会兼顾项目进度，实在不行加加班嘛。

大皮：大佬不太可能参与全部的，一般的技术负责人和开发是一样的态度，预估时间能力很差。如果有20人左右的开发团队，TL就比较难参与到所有项目的评估来。

a.李响：那就高开，带上领导，抄送各位大佬，配合低打。汇报结果即可，还有利益相关的部门。发出来的时间不是大家期望，会有人找他领导的。

翔子：总结一下：

1. 要学会站在研发的情感立场想问题，针对问题进行逐个解决；

2. 要跟研发有一致互惠的目标，以产品进度为第一优先；

3. 多思考，多交流，研发也是讲道理的地球人；

4. 必要的时候要借力，对事不对人，注意言辞；

5.产品经理要对全部流程有个梳理，并在评审前让开发参与进来

大皮：大部分的沟通问题来自产品经理初期没有考虑周全，产品经理需要对产品的全部流程有个梳理以及了解，不应该出现非预期的业务场景。

开发比较鄙视的就是那种规划阶段没有充分思考，开发提出来还不大乐意，沟通时傲娇、态度又不好的产品经理。尤其是产品经理会把产品评审当做走过场，希望通过一次评审就解决所有问题，缺少事前沟通。

刚才翔子的分享中，在评审之前就和开发来沟通的方式就比较好，产品经理有时候也很难想清楚所有的流程，但是很多开发是有业务经验的，大家可以一起来讨论。

很多开发还是有自己的想法的，开发也希望从产品开发中获得成就感，看着产品能带来实际价值。

所以在产品整理阶段最好能让开发来参与，而不只是产品定好以后直接分配任务，也就是派活。

产品经理要先自行梳理清楚所有的业务场景，同时评审前能让开发参与进来，一个能帮忙梳理场景，一个是不会造成派活的感觉，造成开发抵触。

光头尤：对的，跟技术也沟通，让他们了解，我们现在在做什么，做了之后，有什么意义，这类的沟通，是非常必要的。

翔子：嗯。被派活这种感觉太差了。

大皮：非常差，然后就会抵触。

光头尤：而且抵抗的情绪就像青春期的叛逆一样，会积累，会慢慢的十头牛都拉不回来，然后就到了，不是技术走，就是产品走的局面。

6.产品经理需要及时更新产品文档，避免需求不明确

大皮：对于很多流程不是非常完善的创业公司来说，开发最苦恼的就是产品更新了需求后没有及时更新文档，导致最后没人知道真正的需求是什么，所以产品经理需要及时更新产品文档，保证设计稿和产品文档的统一。

很多设计稿产品经理没有验收直接进入开发阶段，而设计师的理解和产品经理的理解可能有误差，开发一般会以设计稿为准，因为那是最终呈现给用户的，开发到一半才发现设计稿无法满足需求，技术和设计都要重新调整，造成工时浪费，开发就会抱怨由于产品经理未明确需求或者和设计稿不统一造成了延期。所以，不要怪开发没有看文档，先要问问自己的文档是否及时更新及时周知到位。

开发提的最多的两个问题估计就是需求老是变更，以及需求不明确。

所以产品经理需要对产品有持续的关注和验收，设计稿审核，文档更新就是很重要的工作。

虫：插一句心得，文档更新有更聪明的做法，用icafe或者wiki管理，更新点及时通告。

7.需求变更，需要有理有据

大皮：开发不反对需求变更，但需要有理有据有记录，而且是确定的东西。

例如你要开发个搜索功能，这个就不算一个完整的产品需求，搜索哪些内容，有哪些搜索条件，不同的搜索范围是否有不同的表现，是考虑翻页还是瀑布流，有没有排序.....

有的变更其实可以放到不同的迭代里面来，这样每个迭代都是确定的。不然就会造成一次开发就在不停的变更。

陈塞北：尽量让需求变更有意义，避免一个功能改过来改回去的情况。需求变更的工作量往往会被大家忽略。

大皮：尤其是产品经理会忽视，可能一个变更会把整个实现方式变了，表面看到可能变化不大。

8.做好这些，程序员其实很好沟通

大皮：站在一个开发的立场我说下我的观点：

①产品经理在规划阶段要尽可能全面覆盖业务场景，增强自己的专业度。最好在评审前就可以有开发来参与，一个能帮忙梳理场景，一个是不会造成派活的感觉，造成开发抵触；

②产品经理在跟进阶段要尽可能严格按照流程来尽职尽责增强自己的职业性，要密切关注产品的不同阶段的实现是否有偏离自己的产品设计，设计阶段，开发阶段，提测的实际成品，上线后的效果等；

不是我们开发不好沟通，如果做好上面两个点，你就会发现我们开发其实是很可爱很和善。