16 高效会议的5个标准
你好！欢迎来到《樊登：可复制的沟通力》，我是课程小助手。
上期内容结束了个人沟通中的反馈问题。本期内容把沟通的范围扩大到集体领域，重点讲述会议沟通的标准。有请樊登老师开讲。
那么接下来我们说如何在会议当中有效沟通，大家觉得开会是不是人生当中非常重要的一个事？有没有人浪费了很多时间在会议上？那为什么，通常来讲，为什么一个会议会浪费大家很多的时间？开偏了，跑题了，还有呢？就是有的时候不需要你来，他们也会把你叫来参加，形式主义的会议很多。还有什么？没有达成结果，会议缺乏准备，流程不清晰，对吧？
所以我们来看看，这个一个优秀会议的标准是什么呢？就是我会认为准备充分，角色明确，然后换位思考，充满创意，流程科学。这就是我们说一个优秀的会议的一个过程。那与之相反的，你会发现准备的也不充分，角色也不明确，大家在会上也不会换位思考，这个缺乏创意，然后流程也不科学，到最后就一锅粥，对吧？所以基本上我们发现开会是一件并不是那么难的事。
第一件事是首先要做好准备，你首先要知道今天开会的目的是什么，对吧？然后这个会议当中哪些人分别承担什么样的角色，搞清楚 谁负责召集会议，谁负责主持会议，谁负责记录，对吧？谁负责最后这个整理整个的会议纪要，然后谁能够参与发言，谁是旁听的，把这些角色确定清楚。
然后接下来这一条我觉得是非常重要的，换位思考。我曾经做过一个实验，就是我拿了一个案例，一个生产部门要去生产一个，就是他负责生产产品的，销售部门负责要给客户交货的。然后这两个部门发生了矛盾，什么矛盾？就是客户要求按时按点按量的交付，销售部门都已经签了合同了，但是生产部门告诉他做不出来，这种情况很常见吧。然后我去找生产部门，他说“你要做出来。”生产部门说“没办法，因为那个采购部门就没有把货采购到。”采购部门说“我们就没钱呀 钱没回来，你们销售部门没回款呀 你回款没到位，我没钱，我怎么能够采购？所以现在导致这这没法做。”三个部门开始扯皮。然后你猜这个会议怎么开？我们第一轮开这个会议的时候很简单，就是把每一个部门所面临的困境详细的写在了这个纸上，然后让你认真的看自己的部门所面临的困境，然后底下写你必须守住的三个底线是什么？
对吧？比如说生产部门写底线说我绝不能加班超过12个小时，对吧？然后我要守住的底线是我们的员工就这么多，我不能够临时增加人对吧？然后第三我们要怎么怎么样，这三个这个底线守住。然后销售部门的底线123我必须怎么样？我跟客户必须交货。然后那个回款的那个采购部门，他说我必须得先款后货，必须得怎么样？每个人都去守住自己的底线。然后就开会，这个会议我们在海尔开，吵了一下午。就那个课上的真是愉快，就是我基本什么都不用讲，我就看他们吵架，吵了一个半小时，最后的结果就是完全没法解决。
然后到最后我说“怎么办？”他们说“我们平常就这么开会，我们平常就这样开 就是互相吵。”然后每个部门推别的部门说“气死我啦。”那好，那咱们换一种方式，第二次做的时候呢我们就做了一个小小的调整。什么调整呢？就是给他们的材料下面留了几个空白的地方，说这件事情你有哪些可以妥协的地方？你还有哪些弹性可以去尝试？就是让所有来开会的人在开会之前事先的导入性问题，各位注意，这个事是很容易做到的。因为人是特别容易受到导入性问题的影响。
我们没有跟任何人说过，说“你们去开会的时候一定要换位思考，你们要努力地替对方着想哦。”你说这样的话他不会接受。因为他会觉得说“凭什么？”对吧？“我换位思考，他为什么不换位思考我？”对吧？我们没有做任何这样的要求，我们只是给他列出了几个问题。就是关于这件事情，你还有哪些空间可以去尝试？假如要实现双赢的话，我们有哪些可能性？你手中的权限还有哪些没有得到开发？还可能有哪些延迟这个交货交付的这个可能性，就让他去写。
然后他自己脑子往那想了一遍以后，然后再重新开会。大概不到半个小时搞定。就是每一个部门都会主动的提出来说，我们其实有一个方法可以去解决这个问题。我可以尝试去跟客户解释一下，对我们先交付第一批货，然后我们等到什么时候再交付第二批货，就是每一个部门，其实它会有自己的弹性。但你会发现说在真正开会的时候经常会寸土不让。原因就是我们每个人内心会有恐惧，会觉得如果我让了的话，他会得寸进尺，会不会以后成为习惯、成为规矩，大家都会这样做，对吧？就是我们忘记了整个会议的初衷是要能够替对方解决问题，是要能够提高效率。所以换位思考这件事在我们整个的这个会议管理当中是非常重要的一件事。
我希望大家以后在开会之前，你们可以跟大家讲一讲，就是先思考一下我们每个人的工作还有哪些弹性，对吧？还有哪些空间，还有一些什么样的可能性，各自还有些什么样的手段？
你像我们在公司里边开会的时候，经常就会讲，我说市场部门是市场方面的专家，他们一定会有办法，鼓励他。就你要让他知道说市场部门会有市场部门的办法，对吧？那销售部门做客服做销售已经做这么多年了，一定会有自己的这个心得和想法，大家配合在一起一块做。
所以在增长黑客里边，你看有一个设计很有意思，就是增长黑客的那个设计，他不是要搞增长小组嘛，所有的增长小组都不是由某一个部门的人组成的。比如说你的增长小组是由技术部门的人组成的，增长小组发现他想要调动别的部门的资源，根本调不动，所以增长小组往往都是跨部门的人结合而成。
有技术部，有客服部，有产品部，然后有市场部，几个人凑在一块搞一个增长小组，这时候你发现各个部门之间配合起来很容易。因为我就这部里的人，我知道这个部做事的方法，你要不是这部里的人，他只要说一句我没这规矩，你就你就没办法。你也不好轻易地打破规矩，所以换位思考这个要求是开会提高效率的一个非常重要的底层要求。
那么接下来我们说这两条：充满创意和流程科学，这个实际上是两种常见的会议。你们开会一般有都要干嘛？你们一般开会。
第一种开会的方式，就是我需要获得更多的创意，对吧？就是集思广益，我们需要在会上集思广益，碰撞产生很多的想法，这是一种常见的会议。第二种会议室我们要做一个决策，对吧？这个会议我们讨论说这事到底做还是不做？这是不是就是两种常见的会议，对吗？那么如果你需要能够获得更多的想法，获得更多的创意，我们需要用到的一个工具是什么？叫头脑风暴的工具。这部分呢大家可以参考我们讲过的一本书叫做斯坦福大学最受欢迎的创意课，我在这简单的过一下，就是头脑风暴里边有一个非常重要的原则。
就是每一个人事先先要对这个问题进行思考，也就是说你在没有跟整个开会的人互动之前，你的脑海当中一定要形成一套方案，这个时候你不会受到别人的影响，哪怕不多都没关系。然后把这些东西写在纸上，写在纸上就不会变。然后第二天去开会的时候，放在那开始一个一个的讲，每一个人把自己的想法讲出来，在讲的过程当中有一个非常重要的原则是什么？不讨论、不批评、不指责，对吧？我们平常开头脑风暴会，很多公司开头脑风暴会都会觉得好难，因为没有啥头脑风暴，大家坐在一块都等老板说话，所有人都哭丧着脸看老板说“没办法，想不出来。”对吧？因为反正说了也没用，最后还是老板说了算。
原因是什么呢？就是只要我们开头脑风暴会，有人一说话，就会有人站出来说“不行不行，做不了，没预算。不行，做不到，上次我不试过，不行。”你看总会有特别多的人站出来挑战，挑战多，一次两次，其他的人就会觉得算了，我也不说了，因为没用，整个那个开会的氛围就会特别的低。那真正有效的能够激发大家的想法，就是你说了一个再奇怪的东西，对方都说“ 唉不错，记下来。”不用讨论，不用评判，记下来就好，这时候才能够激发其他更多的人有大量的想法。
因为头脑风暴不是决策会，头脑风暴的目的是为了获得更多、更有效、更新的创意。这个我们上次做了一个在EMBA班上做了一个这样的头脑风暴。他们有一个提议说，我们要开一个牛肉拉面馆，那时候很流行开牛拉面馆，很赚钱嘛，马兰拉面什么都起来了。然后开个牛拉面馆，然后讨论的就是如何为这个牛拉面馆促销。然后每个人提很多提议，哇全都列成列了一大堆的这个促销的方法，觉得很兴奋，觉得怎么大家开饭馆有这么多的想法，对吧？很好，但你要提醒他说很好，但这不是决策会，对吧？
那么另外一种会议是什么呢？知道吗？另外一种会议就是我们经常要决策，扯皮最多的就是最后这个，就是流程科学这一项，扯皮最多的就是因为缺乏科学的流程，导致我们大家没法讨论。就是在一个会上不停的讨论，不停的吵，不停的吵， 吵到最后一锅粥。然后后来我就到处找，我说有没有这样的工具 能够解决开会扯皮吵架的问题？后来我找到了一本书叫平行思维法（“平行思维法”出自图书《水平思考》），平行思维法的作者叫德博诺），这个人好像已经去世了。是美国一个思维大师，专门研究思维的问题。
什么叫平行思维法？各位你们觉不觉得在一个会议上，会有不同的思维方式的人出现。比如说有一个人特别乐观，他做什么事他都说 “好啊，好啊，好，挺好啊，特别棒。”对吧？很乐观，这个人对于公司有没有价值？一个乐观的人很有价值，对吧？因为乐观的人才能推动事情前进，他有好奇心，对吧？愿意去尝试。那另外有一个人说“不行，不行，不行，这事肯定不行，这是风险太大，万一做砸了，咱们公司倒闭了。”这种人有吗？很谨慎，对吧？很谨慎的那种人，那这么一个很谨慎的人，对于公司有没有价值？也有价值，对吗？但是痛苦在哪呢？痛苦就是当这两个人凑在一起的时候，然后这边提一个建议，那边说不行，只要提个建议，我说不行，然后到最后浪费大量的时间，根本讨论不下去。所以我们在生活中其实大量的这个会议都是浪费在了消耗当中。就是有人提建议，有人不断的反对，就这样，对吧？
本期课程听完了，本节内容重点说明了高效会议的5个标准，分别是准备充分，角色明确，换位思考，充满创意，流程科学。其中，常见的两种会议形式是创意和决策，分别对应两个工具，即可以用头脑风暴的工具获得更多、更有效的创意，可以用平行思维法理清会议流程，使决策更科学高效。下期课程，樊登老师将重点讲解应用平行思维法的工具，即六顶思考帽。下期再见。
