《科学管理原理》第三天，今天是通过三个经典案例深化对科学管理原理基本逻辑的理解。
一、伯利恒钢铁公司搬铁案例
伯利恒钢铁公司搬铁案例是泰勒《科学管理原理》中最广为人知的案例。伯利恒钢铁厂是宾夕法尼亚州的一所大型钢铁厂，鼎盛时期曾有4万名员工。80年代外国钢材低价进入美国，对伯利恒钢铁厂形成冲击。1995年，伯利恒钢铁厂逐渐关闭。泰勒把科学管理引入伯利恒钢铁公司时，第一件事情就是采用计件工资制对搬运生铁进行激励。伯利恒钢铁厂堆积了大量生铁，总计8万长吨（1长吨=1.016吨），由于当时生铁价格很低，只能堆放着。随着生铁价格上涨，大量的生铁开始出售。
伯利恒钢铁工厂的生铁搬运常年来是由一个75人，拥有平均水平的生铁搬运工小组来完成。有条铁轨通往堆满钢铁的料场，有一块斜模板靠在火车车厢旁。工人从生铁堆里搬起一块重约92磅的生铁，从斜模板走上去，把生铁放下。泰勒发现，小组中平均每人可以搬运12.5长吨的生铁。而仔细研究之后，泰勒发现每个人其实可以搬运47-48长吨的钢铁，工人的潜力远远没有被发动起来。
泰勒决心要让工人以47长吨/天的速度来工作，但又不要让工人因任务太重而引发罢工。泰勒采取以下步骤来实现搬运生铁效率的提升：
科学的挑选工人，让每个人最大限度提高工作效率并获得最大的财富。
泰勒对75名工人进行了观察和研究，挑选出了1名最适合的工人来进行试验。这名工人的体力很好，每天下班后快步走回一英里左右的家时还十分精神。此外，这名工人爱财如命，即使只有1.15美元每天的工资，还是成功购买了一小块土地，每天上下班前后忙着砌砖盖房子。泰勒和这名工人沟通，希望他能够以新的方式工作，而待遇会提升至1.85美元每天。
这名工人开始搬运生铁时，一整天都有一名拿着秒表的人站在他的身旁，每隔一段时间就会给这名工人下达指令，是开始搬运生铁、走路还是休息。三年的时间，这名工人每天都可以以47.5长吨/天的速度搬运生铁，而工资比原来提升了60%，达到了1.85美元/天。从那时开始，一名一名的工人被挑选出来接受培训，知道所有的生铁搬运工都可以以这个速度搬运生铁。这些工人也都比身边的工人多赚60%。
作为科学管理中最常被引用的案例，伯利恒钢铁公司搬运生铁的案例有以下值得思考的地方：
1.员工的经济动机是基本需求。人性是复杂多变的。对科学管理的种种批判，都是在觉得科学管理缺乏人性。而然，人性是由多面向的。对绝大多数人而言，对经济利益的追求，仍然是工作最基础的动力。科学管理的假设在于工人要追求经济利益，因而可以通过科学管理的研究使得生产率提高，实现双赢。有很多公司一片和气，但工资业绩不好，大家赚不到钱，也是难以长久的。
当然，随着一代代财富的积累，现在越来越多的人不再为基本的经济需求而担忧，对财富缺乏渴望，这使得企业要在身份、地位、工作意义等其他方面为员工提供激励。
2.即使搬运生铁这样简单的体力劳动，工作方式的轻微调整都会使得效率大幅提高。
合适的方法的效用是巨大的。搬运生铁就几个简单的步骤，轻微调整下就会让工作效率大幅提升。这告诉我们，科学管理、流程优化的本质是让工作变得更简单，更高效，而不是更复杂。
3.标杆示范作用在科学管理推广中至关重要
泰勒推广科学管理采用了标杆示范的方法。当工人们都不相信这样做能够成功时，先挑选一个最好的工人来做示范，成功之后再逐渐推广到更多工人去做。这和当下精益创业的思路不谋而合，也是先在小范围内实验成功，再大规模推广。
很多公司推广标准化制度流程时急于求成，缺乏实验和研究精神，结果引发员工抵触。这是我们需要向泰勒的科学管理学习的。
二、米尔韦德钢铁公司机加工车间案例
1878年，泰勒来到了米尔韦德钢铁公司的机加工车间。泰勒的职位是车间管理员，并且作为机械工负责操作一台车床。由于工作出色，被任命为各车床的班组长。当时在米尔韦德钢铁公司，车间的工作几乎都是计件工资制，而车间实际上是在工人自己的安排运转，班组长并不能决定和安排工人的工作。
工人们集体协商的结果就是，他们并不会把效率做到最高，而是为整个车间的每台机器设置运转速度，将其限制在每天工作量的三分之一。当一名新工人加入车间时，新工人就会被告知应该按照怎样的工作量工作，如果新工人不遵守这些约定，很快就会被赶走。当泰勒被任命为车间组长时，工人们就找上门来，要泰勒和他们站在一起，遵守他们的游戏规则，保持比较慢的工作速度。
泰勒表明了作为管理者来工作的立场，迅速引发了一场冲突，泰勒用尽所有的方法让工人们完成合理的工作任务，解雇那些不服从的工人或者降低工资，招聘新员工并教导新员工应当如何做。泰勒遭遇了激烈的抵抗，强大的工人内部小团体对增加产量的工人施压、中断或破坏机器。
泰勒最终赢得了这场战争。一方面泰勒赢得了老板的信任，当工人向老板告状说因为泰勒不称职造成机器损坏时，老板更加相信泰勒。泰勒同时规定，如果机器某个部分出现损坏，负责这台机器的工人应该要支付部分维修费，这些费用会被交给福利互助协会。经过三年的斗争，泰勒取得了胜利，每天机器的产量大幅提升。
米尔韦德钢铁公司的案例严格说并不是一个典型的科学管理案例，而是泰勒在职业生涯早期的一段经历。虽然生产效率有所提升，但并没有科学的研究，而是通过和工人的斗争解决了磨洋工的问题，提升了原本就应该提高的工作效率。
米尔韦德钢铁公司的案例对泰勒后续科学管理的研究影响非常深远。麦格雷戈所批判的科学管理秉持的X理论，即认为人性是懒惰的，不热爱工作的，在泰勒这里其实是再残酷不过的现实。在米尔韦德钢铁公司，泰勒深刻的感受到了人性中懒惰，被动，不会主动提升生产效率的一面。若干年后梅奥实验中发现的“小群体”效应，在泰勒职业生涯早期早已遭遇过，只是泰勒无法通过关心关怀的方式，让小群体积极工作，因为群体内部已经形成强烈的惰性。
这一点梅奥研究中其实也已经发现，群体内蔓延的懒惰、低绩效的文化，“磨洋工”的现象，会严重阻碍生产效率。泰勒理智要解决“磨洋工”的问题，并希望工人和资方能够共享生产效率提升的利益。
三、吉尔布雷斯的砌砖案例
砌砖是一个古老的行业，长期以来，砌砖的工具、物料和技术都没有什么改进。尽管成千上万的人在从事砌砖的行业，但是一代又一代，没有人对砌砖本身进行改进。
在科学管理的感召下，吉尔布雷斯在砌砖上应用科学管理提升效率。吉尔布雷斯对砌砖的每个动作都进行了仔细的分析，剔除掉不必要的东西，用快捷的动作替代缓慢的动作，对影响砌砖速度和疲惫程度的每个细小因素进行试验。吉尔布雷斯对砌砖工具还做了精心的设计，对砌砖工的每只脚都设定了准确的位置，这样在砌砖时，砌砖工就不必在砖块和墙之间走动。他还研究了灰浆箱和砖堆最合适的高度，设计了一个称之为脚手架的装置。
所有的物料都放在脚手架上，使得砖块、灰浆、砌砖工和墙之间位置合适，随着墙的升高，脚手架的高度是可以调节的。这样砌砖工就不必每天重复上千次弯腰取砖，抹灰浆，再把腰直起来的重复动作了。
在仔细研究砌砖工在标准条件下砌砖的所有动作后，吉尔布雷斯将砌砖的动作由18个压缩为5个，并出版了一本《砌砖的方法》的著作。在这本书里，吉尔布雷斯对砌砖的改进是通过三种不同的途径实现的：
1.抛弃一些过去认为有用，但实际没什么用的动作
2.设计一些简易工具，如脚手架、放置砖块的木架等等，通过工具帮助砌砖工省去大量劳累费时的动作
3.教导砌砖工要同时使用双手
通过使用新的砌砖方式，砌砖的效率大大提升，也大幅提升了工资。在实际应用中，吉尔布雷斯仍然会遇到工人集体抵制的挑战。即使个体砌砖工意识到以新的方式砌砖的必要性，但是也很难通过改变来提升速度。因此，只有管理者以强制、标准化的方式，以强制采用最好的工具和工作环境的方式，才能保证让工作速度变得更快。
管理者的责任在于不断让一个老师给新员工展现方法，还要留意和帮助工作缓慢的工人达到速度。如果经过培训仍然无法达标的工人要及时解雇。同时，管理者要为工人们提供激励。泰勒认为，管理者必须切实担负起工人明确的任务，划定明确的工作进度，确保每个工人不掉队的责任。如果缺乏管理者的帮助，工人是不可能取得集体协作的成功。同时，管理者对每个工人还要进行个别指导，了解每个工人的需求和缺点后教给工人又快又好的方法。在过去，采用“积极性加激励”的管理方式时，管理者把问题推给工人独立解决。而泰勒认为，管理者必须担负起任务管理的职责，使生产效率最优化。
吉尔布雷斯的砌砖案例是泰勒笨人非常推崇的科学管理案例，也是科学管理中浓墨重彩引用的非泰勒本人的研究。在点评中，泰勒着重强调了管理者要担负起任务管理的责任，要帮助工人提高生产效率，这一点对管理者实际上提出了非常高的要求。需要管理者比工人更加了解工作的本质，而不能把生产的问题推给工人来解决。
科学管理所描绘的管理者，即使在现在也不算多见。我们有太多不胜任的管理者，以授权为名义，把问题推给员工，或是即使自己是解决问题的高手，但由于无法把内隐知识显性化，无法把自己的经验复制给员工。
四、三个案例的总结
伯利恒钢铁公司案例是经典的科学管理案例，通过对搬运钢铁的研究，甄选合适的工人，给予工人培训和辅导，从而大幅提升了搬运生铁的效率。
米尔韦德钢铁厂的案例中，泰勒遭遇了小群体集体磨洋工的抵触，激发了泰勒通过科学管理解决磨洋工问题的动力。
最后，在吉尔布雷斯的砌砖案例中，我们看到精巧的设备开发，对流程的极致简化，能够大幅提升砌砖这个古老工作的效率。
