第1章 创业者的悖论

三种错误的创业观念：

• 迷信创业者的个人素质
• 迷信传统创业流程
• 迷信资金万能
  为什么资金充裕的创业公司反而容易倒闭：
  • 第1个原因是拥有充足资金后创业者对客户需求的关注就会减弱。
  • 第2个原因花钱有可能降低公司的灵活性，加深公司瓦解。
  • 第3个原因资金过多会导致公司过早扩张规模。

资金匮乏会迫使创业者关注客户和市场，激发他们的创造性。

• 对“迷信创业者的个人素质”这一条，书中描述的也可以理解为创业者过于自信，乔布斯再世，从而忽略了客户的负面反馈，使得花费精力研制的产品无人问津。但从另外一个角度来说，创业者的个人素质也是吸引人才的一个重要砝码，对提供团队凝聚力和向心力有很大的帮助。

• 对“迷信传统创业流程”这一条，在创业初期，创业者都有远大的理想和抱负，肯定也想创造一家与众不同的伟大的公司，但现实往往是残酷的，在人力物力等资源有限的情况下，会一步一步地慢慢向现实妥协，从而很多决策都用上了自己以往的经验，滑向了传统创业之路。
• 对“迷信资金万能”这一条，资金是一把双刃刀，创业者一定要有清醒的认识。

总结成功之道

有的放矢的五个步骤

第2章 创新的秘诀

第2章思维导图

什么是真正的创新

根据程度定义创新

根据目标定义创新

创新的答案虽然五花八门，本文将从成功和失败的角度重新定义创新。首先，创新并不等于发明世界首创的新事物。而创业者总是太注重创造新事物，如果他们能够把已有事物应用到新领域，成功的概率会高很多。

创新应该是发明（无论新旧）与市场需求的结合，或者说科学发明和市场洞识的交集 。

创新的定义

创新的两种风险

创新有两种风险：技术风险（能否实现）和市场风险（能够找到客户）。成功的创新必须同时解决这两方面的问题。

个人觉得创业者应该先关注市场风险，然后是技术风险。

创新从何而来

如果创新是发明和市场洞识的结合，那么发明的灵感与市场洞识又从何而来呢？发明的灵感可能来自于你的行业经验，也可能来自将不同领域的知识重新组合。市场洞识则从客户中来，但是客户的回答通常不能直接用作答案，你要了解他们想解决的问题及其动机，必须发掘现象背后的本质，才能达到目的。

创新是创业者的任务，客户只负责验证。绝不要指望客户主动替你创新。如果你指望客户替你创新，他们多半会建议你改进已有的产品和服务，或者把已有产品和服务结合在一起。

只要深入市场环境，多阅读，多动手，多与人交流，你就能提高自己的创新能力。创新能力可以通过后天培养，可以通过“提问、观察、实践、交流、联想”5种活动提高个人创新能力。

消费者是如何接纳创新产品的？

创新产品的传播

创新者和尝鲜者在产品初期就会尝试使用，早期消费大众和后期消费大众不愿意冒险，他们只会购买公认成熟的产品。摩尔强调，虽然很多创业者吸引了创新者和尝鲜者，却很难被早期消费大众接纳。原因是：

• 早期消费大众更看重产品的实用性和性价比。
• 购买产品前会征求亲友的意见，只购买公认安全可靠的产品。

为了跨越鸿沟，摩尔建议先集中力量攻克一个细分领域，调动所有资源赢得这个领域的早期消费大众（向他们证明你的产品是安全可靠的）。在占领这个细分领域之前，不要贸然进入其他领域。

第3章 有的放矢的基本原则

第3章思维导图

原则一：到用户中区

与潜在用户交流的过程中，创业者应该避免犯两种极端的错误。

• 第1种错误是强行向用户推销产品，听不进客户的意见。
• 第2种错误是自己完全没有注意，寄希望于用户告诉你他们需要什么，让用户替你出点子。

我们做的产品：嘟巴伴读智能机器人，它其实是一个传统和互联网结合的产品。先说一下个人对传统产品和互联网产品的简单区别，传统产品更多地是以市场为导向，市场需要什么我生产什么；而互联网产品则大多是产品经理为导向的。那么我们这个产品需要结合这两部分因素。
在第一代产品出来以后，我们建立了天使用户群，也定期去拜访客户，但是对这些资源的反馈，总结和抽象不够，利用得不够。我甚至认为每一个产品经理都应该走出去跟用户交流，让自己成为小白来使用产品。

原则二：理性诚实的态度

要培养理性而诚实地看待问题的态度，首先要了解使我们变得盲目的原因。为了避免重蹈覆辙，我们将介绍四种常见的错误，即先入为主、感情用事、骄傲自负、就熟避生。

• 先入为主：一旦我们已经对某件事做出了判断，我们就只愿意看到对我们判断有利的证据，而忽略了那些想法的证据。
• 感情用事：感情用事会影响我们对真相的判断。
• 骄傲自负
• 就熟避生：创业者总是选择他们熟悉的方法和途径，哪怕这些方法和途径已经不再适用。

对于创业公司我觉得最容易犯的就是“就熟避生”这一条。

创业者如何保持理性和诚实呢？我们也有四条建议，即做怀疑自己的专家、反思创业动机、获取实时的反馈、让数据说话。

• 做怀疑自己的专家：在实践中多学专业知识，时刻对自己保持怀疑的态度。
• 反思创业动机：抛掉名与利的部分，发掘更深层的创业目标，将创业看成是单纯的学习过程。
• 获取实时的反馈：尽可能多的实时反馈信息可以帮助我们纠正错误的判断，提高我们识别真相的能力。
• 让数据说话

原则三：低成本试错并迅速调整

创业者首先要认识到你对产品、用户、市场的看法只是一种假设，有待进一步验证。在没有与用户进行深入的交流、没有请用户试用产品原型，以及没有验证你的假设之前，不要贸然开发并发布最终产品。正确的做法应该是采用反复迭代的方式，不断地请用户验证你的假设和产品。

这一点对互联网产品可能适用，但对机器人，某些互联网+的产品未必，因为在这些领域用户自己的需求也是模糊的，个体与个体的认知存在差异，对这些产品的认识也会不同，所以此时用户不一定是对的。另外，像机器人是需要大的投入才能做起来的。

• 验证商业假设
• 简单就好
• 小团队胜过大团队

第4章 确定待解决的问题

第4章思维导图

第一步：提出待解决的问题

把客户需求按待解决的急切程度从低到高分成五级，那么可商业化的用户需求至少要达到四或五级。只有找到这样的需求，你才可能吸引足够多的用户，从而建立成功的商业模式。

为什么一定要找到有商业潜力的客户问题？因为作为一家没有任何背景和品牌优势的创业公司，你只能围绕用户需求建立业务来提高成功的概率。在这个问题上，创业者常犯的错误有三种：

• 只猜测却从不验证需求。
• 选择不痛不痒的客户问题。
• 选择非常小众的需求。

第二步：提出产品假设

可以通过提出五个问题帮助我们完成产品假设：

• 目标用户是谁？
• 产品要解决什么问题？
• 它是什么类型的产品？
• 产品能为用户带来哪些益处？
• 与同类产品相比，该产品的优势是什么？

但请记住，你的假设顶多只是合理的猜测，并不代表事实真相，一定要请潜在的客户验证假设。

第三步：验证待解决的问题和产品假设

验证假设的步骤如下：

• 寻找潜在客户。不要只挑熟人调查，多找些陌生人。
• 电话或邮件沟通，最好约见面谈。
• 收集并评估结果。

评估用户解决问题的急切程度通常使用50%法则：如果客户的反馈率达到了50%，那么说明你发现了一个很有潜力的机会。当然，50%法则只是指导原则，具体情况具体分析。

在与客户沟通时，一定要注意你所做的是请客户验证你的假设，而不是强迫对方接受你的想法。我们发现以下三个问题可以很好地提高沟通效率。

• 向客户描述完待解决的问题后，询问对方“您遇到过这样的问题吗？”或者“您有类似的经历和烦恼吗？”
• 鼓励客户分享他们的经验和烦恼，“说说您的感受吧。”
• 想客户描述完你的解决方案后，询问对方：“这样能解决您的问题吗？”

在验证假设的过程中，至少与三到六位客户沟通后，才修正一次假设，然后再请其他客户验证。

三种客户类型

在进行客户验证是，要注意客户应分为不同的类型。以企业客户为例，通常分为三种：最终用户（直接使用产品的人）、技术用户（负责安装或维护产品的技术人员）、决策者（最终决定是否购买产品的人）。不同类型的客户有着不同的需求，认清你面对的是哪种类型的客户，将有利于提供客户验证的效率和准确性。

第四步：了解市场状态与竞争对手

创业者不应忽略的两个问题：

• 我正在解决的问题市场有多大，值得做吗？
• 还有其他人尝试解决这个问题吗？

无论你选择的市场规模有多大，最重要的是了解市场在增长，还是在萎缩。这将影响你创业的难易程度。

创业者要熟悉所在行业的销售（回款）周期，在制定销售（回款）计划时，最好将时间延长一倍，留出余量。

第5章 确定解决方案

第一步：提出最小功能集合

最小功能集合是驱动目标客户购买产品所必需的产品功能的集合。使用最小功能集合至少有3个好处：

• 能帮助你发现客户的核心需求，过滤掉无用的需求信息。
• 能极大地提供产品开发的灵活性。
• 满足客户对产品简洁性的追求。

如何确定最小功能集合：

• 注意客户在谈话中反复提到的问题，避开华而不实、不着边际的功能；
• 请客户对待选功能进行排序，挑选最重要的功能；
• 简单，简单，再简单。

在提出最小功能集合的时候，不要考虑如何实现的问题。

第二步：验证概念模型

这一步的重点是判断你提出的最小功能集合是否符合客户的需求。验证的结果有助于你进一步确认客户待解决的问题，初步验证概念模型。

验证概念模型要做的第一件事是对潜在客户进行更科学的分析，为他们建立客户资料，找准目标市场，并区分客户公司内部的三种客户，设法取得他们的联系方式。借助原型验证最重要的功能（个性化按钮、分享书签等），看看原型设计能否解决用户的问题。要换位思考，多倾听，少说话，让客户感觉到你是真心实意地帮助他们解决麻烦。

第三步：验证产品原型

第四步：验证解决方案

验证客户待解决问题要看客户的回复率，验证解决方案要看客户愿不愿意掏钱。

第6章 确定营销策略

第6章思维导图

有的放矢第3阶段

有的放矢第二阶段与第三阶段的对应关系

第一步：探索客户消费过程

第二步：探索营销渠道

探索营销渠道的目的是找到关键的营销发力点，让早期的客户放心地购买产品。

营销渠道基本结构

典型的销售渠道

一旦你掌握了足够的营销渠道和销售渠道的信息，就可以开始制定营销策略了。实际的策略因为市场不同而有所差异，但基本的原则有5条：

• 确定营销渠道与营销参与者。
• 确定最重要的三个合作伙伴。
• 了解每个营销参与者的动机和需求。
• 为具体的营销活动和计划设计目标和完成时间。
• 为每个重要的营销参与者安排一个负责人。

第三步：验证试点客户

验证试点客户是指向试用产品原型和解决方案的客户提出收费要求，以检验他们对你的解决方案和营销策略是否满意。然后通过与这些愿意付费的试点客户合作，进一步完善产品解决方案和营销策略。

第7章 确定商业模式

有的放矢第4阶段

第一步：从客户交流中总结商业模式

到目前为止，我们已经与许多潜在客户进行了接触，收集了许多有用的信息，这些信息正是我们确定商业模式的重要依据。无论你的商业模式如何调整，在发展初期一定要有稳定的核心价值主张，并且优先发展核心业务。

第二步：验证盈利模式

在你全力以赴之前，有必要验证你的盈利模式。我觉得有几个重要的指标特别值得创业者注意，它们分别是固定成本与可变成本、利润、客户获取成本和收支平衡点。

第三步：监测业务数据流

监测业务数据是与客户互动的一种间接方式。从这些数据中你可以了解产品和服务在多大程度上满足客户需求，并加深对现有商业模式的理解。

应该挑选那些与业务增长关系密切的数据，而不用凭直觉挑选数据。

更有效地监测业务数据的方式是建立自己的业务监测面板，定期从中获取数据指标，作为制订商业策略的依据。

第8章 扩大规模

第8章思维导图

要扩大公司的业务规模，你必须采用与此前截然不同的工作方式。那么我们应该如何面对这些变化呢？作者建议把注意力放到市场、流程和团队三个方面。

市场方面

摩尔的技术接纳曲线

能遇到鸿沟的创业公司都是幸运的，大多数公司甚至还没有遇到鸿沟就已经关门了。跨越鸿沟的实质是要赢得主流消费者的信任。对于如何跨域鸿沟，杰弗里摩尔给出了五条建议：

• 将所有的资源集中在特定的小众市场。
• 确定目标客户。
• 找到让客户信服的购买理由。
• 提供完整的产品解决方案。
• 了解竞争格局和市场环境。

流程方面

要顺利地扩大企业的规模，必须建立可以重复的、便于员工理解和执行的流程，而要建立这样的流程，必须做到以下四点。

列出所有的工作职责

公司里每个人都有自己的工作职责，有些人还可能担任多项职责。建立可扩展的流程的第一步是列出公司内的每一项工作职责。记下需要完成的所有工作，并清晰地为每项工作划分职责。确保每一项工作都有负责人，即使是临时性的任务，也要交到具体的人头上。

这项工作越早做越好，这样你就能对谁应该为什么工作任务负责了如指掌。当公司开始扩大业务规模时，你就清楚哪些职责应该交给新人，哪些工作应该留给你自己和老员工。

在创业公司初期，是否一定要把工作职责划分得这么清楚，我持疑义。首先每个人持股的创业公司很少，创业公司人少一人身兼数职是必然现象，划分职责后觉悟低的可能会有种付出与得到不匹配的感觉，还会存在一些人只干自己职责内的事情。

梳理主要工作流程

为了让新员工迅速进入角色，必须有一套清晰地、易于理解的工作流程。把每个职位的工作流程梳理清楚，新员工就能在最短的时间内熟悉流程，进而独立工作。

宣传和普及流程

一旦流程梳理完毕，下一步的任务就是把这些信息传递给不断壮大的团队。最好的办法就是把你的流程、策略、目标都用高度可视化的方式展现出来。

评估结果

最后要做的是对重要工作进行评估，并且定期向董事会、团队汇报工作进展。

团队方面

• 培养企业文化：企业文化是全体员工对什么目标最重要，以及如何完成目标的一种微妙的共同认识。从创办公司的第一天，就应该抓住机会，有意识地树立积极的企业文化。树立企业文化可以从两个方面着手：
  • 确定培养哪种类型的企业文化。
  • 建立奖励机制，鼓励那些发扬企业文化的员工。
• 加强沟通
  • 每日例会：可以帮助团队及时发现工作中出现的问题，并迅速做出调整。
  • 全员会议：首先管理层回顾公司的发展目标，并介绍目前的进展情况。其次每个团队分享目前所做的工作。最后可以在会上提出新的问题和挑战。
  • 一对一沟通：每周或每两周与你的直接下属交流一次，多向下属了解工作细节。。
  • 了解一线员工的意见：同一线员工保持联系可以让你避免犯愚蠢的错误。
• 组建智囊团：旁观者的角度往往能让陷入困境的当事人豁然开朗。
• 更换人员

第9章 市场环境

全新市场

用突破性的技术或服务，为新客户提供服务，或者将以往忽视或未充分利用得需求发掘出来，都可以开创全新市场。如果你打算开创全新市场，可以注意以下几个方面：

• 稳步前进：开创全新市场需要时间、资金和耐心来培养客户。
• 市场定位：作为开创全新市场的创业者，你首先要考虑如何定位产品或服务，使其具有合理性，看上去正规、可靠，这样大众才能放心地购买你的产品和服务。其次要设法增加定位的可信度。
• 化敌为友
• 充当中间人：把自己定位为中间人，把两个或多个潜在合作伙伴的资源整合起来，这种策略也适用于其他行业。

开创全新市场的不利之处：

• 消费者凭什么放弃原来解决问题的方式和习惯，转而接受你的新产品呢？
• 你的新产品可能因为损害了某些人的既得利益而遭到抵制。
• 有些新产品要想要进入市场，还要等相应的配套资源准备就绪。

已有市场

• 速度是关键
• 避免正面交锋
• 先占领低端市场：先低端市场做起，然后向高端市场发展。
• 学会借力：为大公司提供辅助性的解决方案。
• 明确竞争优势

学会改变

无论是开拓全新市场，还是进军已有市场，创业者都要学会随时根据环境做出相应的调整。作为一名创业者，你要善于从新的视角观察世界，随时做好改变的准备。

第10章 危机与关注

火箭与大篷车

危机让创业者清晰地认识到，火箭已经变成了大篷车。要变回火箭，必须重拾遮蔽的价值主张，把注意力集中到最重要的用户需求上，当机立断甩掉多余的负重。

三种创业者

• 第一种人有大公司工作的经验，聪明过人、能言善辩。这类人在执行有的放矢流程时要么敷衍了事，要么阴奉阳违。他们很少亲自参加客户调查，一般只派手下的员工做做样子。
• 第二种人恨不得把所有人都变成他的客户，贪得无厌的本性让他们不愿意放弃任何赚钱的机会。这种人最擅长把公司变成大篷车。
• 第三种人只想一位讨好董事会、投资人、行业分析师，而不想为客户创造价值。

如何避免成为这三种人呢？几乎没有什么办法，除非遇到危机，他们是不会把注意力集中到核心客户身上的。

专注的价值

马克吐温说，请把所有鸡蛋放到一个篮子里，然后看好篮子。

危机的价值

• 危机来临时，团队变得更加专注，不再试图满足所有的客户需求。
• 当危机来袭时，团队变得更加谦虚、务实，不再为鸡毛蒜皮的事起争执。
• 危机迫使团队节省开支，缩减规模，使得原本只能支持两个月的公司，现在可以维持十二个月，为执行有的放矢流程赢得宝贵时间。

自我评估

这里有些自测题，可以帮助创业者评估自己的成熟度。每个问题三个选项：同意（1分）、部分同意（2分）、不同意（3分）。请凭直觉回答，评估的目标不是考核，而是为了帮助创业者加深对自己的了解。

如果你的得分在30分以上，那么你就应该警惕了。得分越高，你遇到危机的可能性就越大。

模拟危机

可以认为模拟危机，利用危机效应来激励自己。比如将一部分资金冻结起来，造成资金紧张的假象；设置极端性的目标，并严格限制每个阶段使用资金的额度等；想象公司马上就支持不下去了，自己只有两个月的时间完成有的放矢流程来拯救公司等。