按照传统的行政化管理机制，一个团队的负责人站在塔尖，作出的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者；上级不能越级指挥，下级不能越级请示。这种机制，对于提高执行力，增强团队的控制力，具有一定优越性。但在推进学校依法自主办学，实现由管理向治理转变的过程中，这种机制不但效率相对低下，而且必然会在信息传递过程中出现失真、扭曲等现象，推进去行政化的扁平化管理机制就成为必选项。实现教育内涵发展，适应创新和多元化需要，优化组织流程，实现决策、执行、监督和评价各个环节的扁平化和高效化。但必须明确的是，推进扁平化管理不仅仅是减少管理层级，理顺管理层次和管理幅度的关系，而是一项系统变革。

减少管理层级是前提。推行扁平化管理，就要将校长、副校长、中层部门、年级（学部）、职员、教师、学生、家长等诸多层级大幅压缩，力图建立“决策者——执行者”的快捷机制。只有每个事项真正减少了行政层级，才为整个优化组织流程提供了基础。

推进分权决策是路径。实现扁平化，必须配套分权式决策。首先要按照权责一致的原则，明确权责隶属，既不能权大责小，也不能权小责大。校长负责制，具体负责什么，如何负责，负责不到位怎么办，都要相对清晰。其次，每一个岗位的职责、分工都要明确，以约定的形式固定下来，不断增强合同意识和契约意识，这也是依法治教、依法治校的前提。在此基础上，把权力分给最适合决策、最了解情况、最专业的层面或人选，让最合适的人干最合适的事。

项目化管理是有效方式。实现扁平化和分权式之后，就要聚焦重点难点热点，打破部门、岗位之间的藩篱，以项目的方式，取代原来的科层制，谁有能力谁来做，谁能做好谁来做，实现人岗相适，让每个人找到最适合自己的岗位，融入最能实现自我发展愿景的团队，实现多元化、分布式领导。

将扁平化与信息化一体推进。离开了信息化的支持，扁平化将难以维系。如果不是信息化和互联网技术大幅拓展了受众群体和范围，扁平化带来的信息传递优势就大打折扣。比如，通过召集会议、发布文件等传递信息的传统渠道，完全可以借助移动互联网技术实现瞬间共享。一些对教职工人盯人的考勤制度，完全可以靠手机APP功能实现。再是一些需要费时费力的统计、分析、计算事项，例如工作量、绩效工资等，用大数据方式实现一键操作。

在上述过程中，还要不断减少上级对下级的行政控制权。层级众多和架构复杂的行政控制模式，上级对下级有过多的话语权、人事权和工作支配权。实行扁平化之后，必须减少不必要的指令，大幅压缩会议、文件和活动，对下级团队的人事安排，分工、岗位设置等，放权到位。特别是项目团队的组建和运行，学校管理层需要做的是服务和矫正，而不是命令和指导。在学校内部倡树靠专业性赢得权威性的导向，最有权威、最能得到大家公认的人，不是行政管理模式下站在最顶层的人，而是在某个项目团队中最有办法的人。这就要求校长和管理者必须走专业化的路子，靠专业化和高超的领导艺术来团结和凝聚教职工，赢得信任和支持。

在推进扁平化的过程中，要注意保障政令畅通和执行力，梳理、筑牢底线。扁平化不是失去监管，分权不是放任，要配套建立对贯彻党的教育方针、遵循教育规律和人的成长规律的强有力落实和督查制度。扁平化是一项系统工程，需要学校从管理者到教职工的全员参与，各项制度和流程的实施需要磨合期，会相应增加学习成本。校长和管理者要更加重视下对上的信息反馈，搭建更多平台，收集、分析工作动态和各方诉求，有针对性加以解决。

实现对学校的扁平化管理，校长需要具备出众的业务能力、规划能力，又能扮演好教练和倾听者的角色。试想，如果扁平化之后，一大波教职工整天跑来请示、汇报芝麻大的琐事，从经费开支、个人事项、工作建议等，势必搞得校长焦头烂额。扁平化是一项好机制，也是推进依法自主办学的必选项，但要想明白方向、弄清楚路径之后再推动实施。