首先，管理者最最主要，最最重要的业务类工作，就是目标与分解。
其次，目标计划，最最主要最最重要的是分解。
再者，分解目标与计划，最最主要最最重要的是分解任务，分解事，而不是分数字。也可以说就是计划的支撑。
我在某次问题与建议中提过：“销售计划要带着依据的促销方案，采购计划类也要带着数据参考和销售计划做依据。”
仔细看了同事们对目标分解的阐述，大部分是数字分解，年计划分解到月，月分解到日，分解到个人。第一，要细分而不是平分，根据同期参考，根据现状节假，细分、贴合。第二，分解任务，用每一个小任务，来达到小目标。如有同事提到卖三件羽绒服，再加上接几个顾客，引几个试衣，就是真正的分解了。
像我们做采购计划，目标---实现品牌文化传递，达成毛利额。分解任务---确定主题风格，确定销量、毛利率。再分解任务—系列色系款式搭配，品类比例、售罄率，核价标准。再分解---品类sku。成本。再分解---sku数量。再分解---供应市场计划，采购与上柜时间批次，资金使用规划。再分解---适销市场配发计划，再分解---动销率消化率达成时间，成本周转达成时间。再分解---销售周期促销方案，应急方案。然后完成整个计划的制定与分解。正好是管理者的整个业务类工作，而围绕着这个目标的达成考核激励职能分配，组成管理者的全部工作。
