如何用SMART原则制定你的目标（之二）

可达到，略高于现在能力并可以达到。

首先是目标的可行性。一般来说能够在周围找到榜样的目标可行性较高，否则目标的可行性较差。当然，如果你已经做到“一览众山小”的程度就另当别论。如果几个相似客户中心接通率指标的最好水平是95%，那么对于其他中心来说这个目标的可行性就较高；客户中心中CSR的短信满意度最高分是97分，那么一个CSR将目标设定为98分一般就不可行。当然这里还要排除一些偶然因素，例如，假设我认识某个富二代，他每月收入几个亿，我因而设立每个月收入几亿作为目标，可行性就很差。我需要的是，选一个和我背景类似的人，比如我的某个同学，以他的收入水平作为我的目标。可以通过不断设立小目标，不断实现小目标，再逐步完成大目标。

故事：凭智慧战胜对手

1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军，当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”

当时许多人都认为，这个偶然跑在前面的矮个子选手是故弄玄虚。马拉松是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都在其次，说用智慧取胜，确实有点勉强。

两年后，在意大利国际马拉松邀请赛上，山田本一又获得了冠军。有记者问他：“上次在你的国家比赛，你获得了世界冠军，这一次远征米兰，又压倒所有的对手取得第一名，你能谈一谈经验吗？”

山田本一性情木讷，不善言谈，回答记者的仍是上次那句让人摸不着头脑的话：“凭智慧战胜对手。”

十年后，这个谜团终于被解开了，山田本一在他的自传中这么说：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子，这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就奋力向第一个目标冲去，等到达第一个目标，我又以同样的速度向第二个目标冲去。四十几公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，常常把我的目标定在40公里以外终点的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了。我被前面那段遥远的路程给吓倒了。

其次是目标要有挑战性。给自己树立较高的目标，表现就会逐渐向上接近目标。在一个对3000名美国联邦职员进行的调查中，发现那些认为自己的工作具有挑战性、并且其上级制定的标准相对较高的员工，也恰恰是那些年终评估成绩最好的，而且这些人的自我感觉更好。回想一下自己过往经历中所完成的那些艰巨任务，与那些日常稍稍动手即可完成的任务对比一下，就可以清楚地意识到--挑战性会带来更高的自我满足，会让人感到愉悦和幸福。通常来说，目标越难，它带来的绩效水平越高。这种挑战性和感觉的愉悦是循环的，即对工作满意能激发更好的表现，更好的表现又使人们对工作更加满意。

第三是用“心理对照”来制定目标。心理对照是用乐观的方式看待目标，同时用实际的方式思考需要做什么才能实现目标。

心理学家加布里埃尔·奥丁根大量研究了“相信自己能成功”与“相信自己能轻而易举成功”这两种不同信念对动力所产生的不同影响，发现它们对成功起着极为不同的作用。例如那些认为减肥会很轻松的人比认为不轻松的人平均少减掉24磅。

她的研究显示，相信目标艰巨的人会做更多准备，下更大的功夫，为目标作出更多行动。相反，那些相信找工作很容易的毕业生寄出的申请会比较少；认为即将到来的考试是小菜一碟的学生复习得明显较少；认为能轻松适应新换关节的患者做康复运动也比较少。

奥丁根提出了要通过心理对照来制定目标，即首先你能想到目标的实现，然后再反思其中的障碍（《成功，动机与目标》海蒂·格兰特·霍尔沃森，译林出版社，P25）。这与斯托克代尔悖论类似，即对前景充满乐观，但是又直面现实的残酷。

故事：斯托克代尔悖论

海军上将吉姆·斯托克代尔是越战激烈时期“河内希尔顿”战俘营关押的美方最高军事指挥官。从1965年起，他被严刑拷打了20多次，关押了长达8年。

他在监狱中表现得很坚强。越南人有一次为了表现他们优待俘虏，把他养了一段时间，准备给他拍照。结果斯托克代尔就自己用铁条把自己打得遍体鳞伤，并用刀片把自己的脸割破。越南人拿他没办法，只好放弃了。在监狱里的战俘们是一个人关一间，彼此看不到，他为了鼓励监狱中的同胞，发明了一种密码，用快慢节奏代表英文字母，通过敲墙传递信息。有次一位战俘因思念家人掩面痛哭，全监狱的战俘就都敲墙，用代码敲出了“我爱你”，使那个战俘非常感动，缓解了思念之苦。

1973年斯托克代尔被释放了。吉姆·柯林斯先生去采访他，问：“你为什么能熬过这艰难的8年？”斯托克代尔说：“因为我有一个信念，相信自己一定能出来，一定能够再见到我的妻子和孩子，这个信念一直支撑着我，使我生存了下来。”吉姆·柯林斯又问：“那你的同伴中最快死去的又是哪些人呢？”他回答说：“是那些乐观的人。”吉姆·柯林斯说这不是很矛盾吗？为什么那些乐观的人会死得很快呢？斯托克代尔说：“他们总想着，圣诞节可以被放出去了吧？圣诞节没被放出去，就想复活节可以被放出去了吧？复活节没被放出去，就想着感恩节，而后又是圣诞节。结果一个失望接着一个失望，他们逐渐丧失了信心，再加上生存环境的恶劣，于是，他们郁郁而终。”斯托克代尔说：“对长远我有一个很强的信念，相信自己一定能够活着出去，一定能再见到我的妻子和孩子；但是我又正视现实的残酷。”

斯托克代尔悖论是那些能持续50年保持在世界500强的企业所普遍认可的理论。他们之所以能常青50年，是因为他们对前景充满乐观，相信前途一定是光明的，但是又直面现实的残酷。

--《从优秀到卓越》吉姆·柯林斯，中信出版社，P96

这也可以用保持心理平衡来解释。在实现目标的过程中，如果持乐观态度并认为一切都会波澜不惊，当遇到挫折时，大脑就会产生新的不平衡，开始想办法恢复平衡，这需要消耗额外的资源，而这些资源本来是可以用于减少现实与目标之间的差异的，这个要紧急恢复的平衡通常看起来更严峻，资源被挪用了，原来的目标重要性减低了，甚至要被放弃。

相关性，与其他目标有相关性，与环境相关。

首先是与集体目标的相关性。包括个人与团队目标的相关性，和团队与组织目标的相关性。如一个CSR与班组和与整个客户中心之间的相关性，见第五单元相关内容。

其次是与自身的相关性。就个人来说是与个人理想和价值观的相关性；就团队来说是与团队愿景和价值观的相关性。同时与自身的相关性还包括自己的各个方面是否平衡，是否存在严重的短板。对于个人来说，要评估短板的影响，不过相对于弥补短板，发挥出自己的优势更为重要；但对于团队的短板，一般都要想办法去弥补，存在明显的短板不利于团队的发展。

第三是与环境的相关性。即自己的目标是否是正向的，与整个社会环境和行业是否是和谐的。

当相关性强时，会与利益相关方相互助力，形成合力，更有利于自己的目标和各个相关方目标的实现；当相关性弱时，就只能孤军奋战了。如果变成阻力，相互间的冲突会导致目标难以实现，可以参考第八单元中冲突管理的内容来解决。

时效性，明确的特定时限和每个阶段的时间表。

首先要明确完成的时间。我们总是同时存在着多个目标，在制定目标时，需要要通过“重要--紧急”四象限对目标进行评估：要立刻做那些紧急但不重要的目标，可是要思考如何少做；要多做重要但不紧急的目标，将功夫用在平时，善于找到这类目标且要多做；对那些紧急但不重要的目标要多通过授权等方式去完成；不紧急也不重要的目标要尽量少做。同时要根据评估结果，设置目标的具体时限和中间各个阶段的时间进度安排表，并确认自己和目标相关方都没有异议。

其次要定期明确差距。在实现目标的过程中，要经常对照检查现实与目标之间的差距，确认差距可以产生动力来减少差距。当出现意外情况时，要及时采取措施或者对目标进行慎重调整。

第三要设立穿越性目标。在目标接近完成时，要尽快设立穿越性的目标，避免目标实现之后无所事事。需要指出的是，休息也可以是一种目标，是带着休息的目标去休息。不要随意打发时光，当目标就是随意打发时光也是可以的。一直有目标的人生才会有更大的成就。

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