克里斯坦森教授曾经举过这样一个案例：
索诺声公司（SonoSite）是一家生产手提式超声诊断仪的设备，在这台机器问世之前，医生和护士要么只能靠不精确的听诊和把脉检查病情，这样导致很多疾病未能在早期发现；要么通过车载超声系统、CT扫描或核磁共振为病人提供详细的身体检查，但这些设备又大又贵。索诺声手提超声设备刚好弥补了这个缺憾，它方便医生、护士使用，可以对病人的身体做详细的检查。
索诺声的主要产品是“Titan”,像笔记本一样大小。
新规划研发的一种叫做掌上超声“ilook”，比Titan小一半，价格也便宜三分之二。ilook的技术没有Titan先进，也没有Titan利润高，但更方便携带。公司董事长兼总裁——凯文.古德温知道ilook产品会有很大的需求，因为在新产品发布的前六周已经开发出了1000个客户。很显然，如果索诺声不发布这种产品，其他公司也很可能会开发同样小巧的产品。
总裁古德温渴望得到第一手信息，以便了解客户对这种新型的，小巧的产品有何反应，于是他请业绩最好的销售员去做销售拜访时带他一起去。
这次拜访给了古德温一个重要的教训。
这个销售员一坐下就给客户推销Titan,他甚至没有把掌上超声仪ilook从包里拿出来。15分钟后古德温决定加以干预，“跟他们讲讲ilook”，古德温催促这个销售员，但这个销售员完全没有注意到，他只是继续讲Titan的优点。
古德温等了几分钟，又倾了倾身子，坚持说：“把那个掌上仪从你包里拿出来！”结果这个销售员再次忽略了他。
古德温在客户面前连续三次请他最好的销售员销售ilook，每次都遭到拒绝。
这是怎么回事儿呢？为什么公司的总裁都不能劝说员工按他的要求去做呢？
这个销售员并不是刻意对抗古德温的意思，事实上他是完全按照公司的要求来做的——销售能给公司带来高回报的产品。
古德温知道这种掌上超声对公司长期而言有着巨大的潜力——甚至会超过笔记本儿超声仪所取得的成功，问题在于他们的衡量标准更加鼓励销售笔记本超声——销售笔记本型超声仪中拿到的提成比销售掌上超声的要高得多。
一边被告知什么最重要，一边被鼓励做其他事情。
这给我们什么启发呢？
彼得德鲁克说：规划意味着需要谁来负责，以及完成时间和对成果的衡量。衡量是对工作和规划过程本身成果的反馈。衡量什么以及如何衡量决定着大家认为什么是合适的，进而决定最终的结果。考核是指挥棒，指向哪里，大家跟到哪里，说的也是这样一个意思。
所以一个好的产品规划必定包含如何监控结果：需要确定衡量哪些指标来确保达成目标和完成战略，对于每个目标要达到什么绩效标准？
并且要确定汇报什么，汇报频率，汇报给谁？见下图。
不然规划只能是纸面上的规划。
产品规划的整个过程
