分享人|陈健
◇ JUE.SO合伙人，连续创业者，热爱美好的事物。其他的经历或许都不重要。
◇本来是一个会计学生，现已跨行。最近喜欢的综艺节目是《奇葩说》。
◇JUE.SO是针对艺术创作人的C2C的平台，公司在招实习生比较有经验，三分之一都是实习生。
产品经理是一个什么样的职位?
来之前特意在知乎上搜查过什么是产品经理。所以今天分享的内容不是偏于技术，技术个人通过努力学习去提升的,我想讲一讲创业公司的产品经理。前些日子看了一部日剧，叫做《天皇的料理班》在那个背景下的厨师是不被看好的，因为大家都会认为只有不入流的人才会去做厨师。但是那位厨师就讲求一件事情，就是诚心。诚心是我们做好一件事的根本，是产品经理做好一件事根本。
做好产品经理的三条原则
三条原则(点击可展开)
▼去学一点相关技术▼
在很多公司创始人就是产品经理。当创始和产品融合以后，产品就会变得不那么纯粹。我之前之所以心理压力很大的原因之一就是我负责融资，也负责去做产品。当我去融资的时候，别人会跟我讲你怎么没有这个东西没有那个东西，所以导致我有一段时间在我们自己的产品中加入了非常多的功能，最后这个产品就变成了一个不是我想要的东西，但是我会自圆其说告诉自己我这么做是对的，因为这样可以拿到钱。但是仔细想一想那些提意见的人其实最不可能是我们用户的人。
所以后来我做了一件事情，把我们的产品推到窗外。因此我们的产品经历了一个非常长的周期，去年三月份到十月份。我们自己做的产品最后让我亲手覆灭了，它真的不是我想要东西，而是一个我为了迎合投资人而创作的一个东西。后来朋友跟我说你可以做两套产品，一套针对投资人，另一套专门针对你的用户。
其实说实话，这是一个产品经理的素质。因为产品经理要分析客户的需求。刚才我朋友所讲一套产品针对用户，一套针对投资人，但实际他把我的投资人当作了用户的一部分。所以从某种角度来来说，这是一个非常机智非常聪明的决定。但是最终我没有去学习这个，这就涉及到我要讲的第二点。
创业公司人力资源有限，大家应该怎样利用有限的资源去做好一个产品经理？
现在很多公司尤其是创业公司并不是所有的人都是从大公司或者BAT出来的，或者说并不是所有的小伙伴从大公司出来的，那么这个时候就存在的一个问题，大家的能力是参差不齐的。所以当我提出一个产品需求的时候，我的伙伴们快疯了，因为可能在你原来的大公司你有一班精兵强将甚至说有的研究院没事就会去做这件事情。但是当你到了一个新的、稚嫩的团队时，你的伙伴并不是都那么强的。
所以，创业公司产品经理学会的第一件事情就是妥协，原来我很硬气，什么叫做“硬气”，就是我会这样：就应该这样做，其他都是屎！但是我们或许忘了，乔布斯可以说“都是屎！”是因为他生长在硅谷，是一个有很多人才，而且大家有激情去创业的那样一个环境。
我上大学的时候就决定出来创业，所以也自己去做了很多功课，学习很多东西。大学的时候就做了像现在hiStaretr在做的事情，利用学校的资源，请很多大师来做讲座，参加很多峰会啊，所以在那个时候认识了很多工程师朋友，还有很多都是阿里的大大。
所以我就建议大家去学点技术。
不学技术，一是，你不了解孰轻孰重。二是，你的同事即使蒙你你也不知道。
之前的分享会有人说是产品经理去监管项目和其他，但是在我们公司是程序员监管程序员，设计师监管设计师,从来不会是产产品经理去做监管他么这样的事。因为很多公司都是产品经理既是产品经理又是项目经理，这样就是又当爹又当妈，但是其实假如程序员偷懒作假，你是防都防不住的。因为程序员的编辑你看不懂，他是在做私活还是在做公司的事情你一点都不知道。所以我们公司做的一件很重要的事情就是程序员去管程序员。
▼有所为,有所不为.▼
第二点，产品经理要有所为有所不为，刚才我讲了一些有所为，现在我讲一讲有所不为。
我在上一家公司创业时有一个非常强势的CEO。其实设计师其实只是他的一把剪刀或者一只笔，程序员也只是他的一把斧头或者一个工具。但是他会做这样一件事，逼着程序员加班逼着设计师按照他的意志改东西，但是当产品上线的时候背锅的往往是程序员和设计师。当时那个公司的产品经理就是CEO，他让我觉得要有所为有所不为。
制作一个产品通常有几个架构，第一个架构是战略性的架构。战略性的架构就是领导层决定的我们需要做一件什么样的事。第二个是功能架构，这是产品经理的工作。第三个是信息架构，如何合理地把那些功能放在自己的产品当中，信息架构层面也是产品经理所要做的。第四部分是交互架构，第五部分是视觉架构。在很多传统创业型公司，为了保证效率，一般从第二个层面开始就是产品经理来负责的。
因为人手不够，就会需要产品第一个信息功能出来的时候就开始交给美工，然后设计师负责视觉层面，然后程序员操作。我起初一直意以为这样的程序或者步骤是正确的，直到我开始第二次去完成我的产品的时候，我才发现我盲目地或者说我们的产品团队盲目地对自己的产品自信。
交互设计师远远品味会比你高，工程团队也很清楚这个问题应该怎么解决。以前我有一个朋友跟我说，当一个工程师对你说，只要你设计没问题，什么都能做出来的时候。其实这是一个工程师对一个产品经理最不屑的回应。意思就是什么事情你都没想好，你就交给工程师去做，他当然会觉得有问题。所以很多时候产品狗也变成了背锅侠。有的时候背的是冤的，但有时却是应该的，因为我们还没有把产品的需求和功能想好，没有把需求层面转化为功能层面，就会出现很多问题。
所以当我做一个产品经理时，我不会过多地区干预设计师的工作。当我们把设计的工作完全交给设计师去做以后发现设计师的品味远远要比我们高出很多。我们只是要把握一些设计的要点和精髓。
产品经理需要有一双敏锐的双眼去发现哪里有问题的，当发现问题时我从来不去告诉设计师你应该怎么做，我会去找很多的方案，给他看看这个公司的这个东西是怎么做的，那个东西是怎么做的，但是并不是说叫他去抄袭别人的东西，而是帮助他打开思路。因为设计有的时候真的会进入一个死循环，但不是这个设计师的能力不足。因为很多公司会很着急推出产品的新功能，而这时很多人在这个瓶颈期会认为是设计师能力的问题。
所以这就是第二点的有所不为，尤其是设计方面，程序员这边还好说，因为程序的事情大多看不太懂。
▼创造开放的环境.▼
第三点是允许自己的员工有一个非常开放的环境。
我觉得这是我做这家公司非常骄傲的地方，如果大家有机会去我们的公司就会感受到这种氛围，我甚至可以不做CEO的时候让另外一个人来做。因为我知道我的能力不足以hold住全局，有一段时间我甚至有轻度抑郁症。所以在那个状态下我并不能把控全局但是又想推进事情的发展，最好的办法就是我去做我自己最想做的事情，最重要的工作让更适合的人去做，这样才是一个民主的公司。
但是在我们公司产品经理拥有一个至高无上的权利，叫做产品否决权，不过也可能是原来我是CEO，所以大家就赋予了我这样一个权利。我们公司有三个产品经理，我们一人负责一条线，我们把产品分成了三块。我们让设计师、程序员、运营每个人都可以对产品发表自己的意见，不过每个产品又都有自己的唯一负责人，就是产品经理。产品经理有了最终否决的权利，但是产品经理也会对自己提出的每条建议负责。
因为之前权利划分不清楚时就会出现说这个是谁想出来的，那个是谁想出来的，最后大家谁也负不了责任。那当我们将责任权利划分清楚，产品经理必须对产品的每一项付费时，他就有义务去听到每一条意见和建议。去听每一条产品的声音有什么好处呢，尤其是当程序员这种很理性的声音加入的时候。所以一般我们最担心最害怕的东西我们会先去找程序员，因为通常我们自己自圆其说的那一套说法在程序员很严密的逻辑下会变得千疮百孔。因此让程序员了解你的整个产品会对你的产品非常有好处，我们可以用他们理性的声音知道哪里是奇怪的。
不过产品经理有自己的一票否决权，却没有最终的拍板权。公司需要这样一个独裁的人，谁拥有那个最终拍板权呢，是我。所以建议公司的CEO去做一个产品经理，但是是手没那么长的产品经理，有所为，有所不为。
一问一答
1.您之前说到您跟投资人有意见不一样的地方，能讲一下到底是哪些点和产品经理本身的意见不太一致？
因为我们公司没有拿到融资，我并不能很准确地说出投资人和我们之间的分歧，但是我们大概可以猜得到。我们公司也是一个初创公司，现在公司的员工有二十多个，大多数是程序员。我们想做的产品是一个半创作品，主要针对的人群是创作人，是一个小众群体的产物。但是投资人给你投资是要买你的产品的未来，他就会希望你做的产品能够开发出的功能不是小众的，是更加泛的，能够让更多的人是用你的产品，产品才会更加有价值。
后来我们给出投资人一个调查数据，就是现在中国的创作人大概有2300多万，投资人觉得市场潜力不够大，人群数目很小，所以我们就说那么我们可以扩大我们的范围啊，我们不只做中国创作人的市场，我们做全世界的，这样你要的范围就广了。但是还是会有分歧，比如说海外的服务器怎么运营，先开发哪里的市场之类的。
2.我就是做心里咨询方面的，所以很理解您之前的抑郁和不太稳定的心理状态。我因为之前接触过一些产品经理，我觉得最核心的部分就是项目管理，所以想听听你对于项目管理的想法。
坦率地说，你所说到的项目管理其实就是因为项目管理所引起的。
所以一个CEO在执行产品经理要做的项目管理的时候就会要去权衡很多，程序员啊、设计师啊、投资人啊，你深怕会伤害到哪一方的利益，就会很别扭。
不过我要给你分享的一句话就是“真相包罗万友”。
比较庆幸的是我的合伙人就是做心理咨询的，所以他一直会给我做心里辅导，他最近在做的是“临终关怀”项目，大家有时间也可以去关注一下。
我后来做产品经理时学到的很重要的一点是说真话，对每一个人都说真话。
当你制定好自己的考量度尺时，就用这个考量度尺去衡量每一个人，去对每一个人讲真话。因为假如你因为各种各样的顾虑不说真话，不及时反应时，你所制定的规矩慢慢就会变成无效的。
在我们公司，我做的比较好的两点就是一是专业的人做专业的事，把设计和工程分开，各自监管。第二个就是说真话，有什么不满意什么建议要第一时间讲出来。我不知道这个对你适不适用，但是你可以尝试去做一下。
我之前就是因为顾及太多，这股不敢说那个不敢说，就导致产品做到一个阶段时已经成了不可控的东西，所以说真话真的还是很重要的。
3.产品经理最开始是从用户需求出发的，我想问一下您最开始是怎样了解用户需求的呢，并且知道这些信息是正确的准确的？
我的方法是研究近品。
我不像产品经理教科书那样说的去做市场调查，因为我一没钱，二没人力，三没时间。但是现在互联网这么发达，你想到的点子一定是有很多人在做相似的东西，所以我会上网去找他们的资料，研究他们的东西，就是研究近品。
举个栗子。
行间距最恰当的最舒服的是多少？是1.7倍。这是怎么看出来的呢，我们首先去查了英文字体，因为英文字体和中文字体有很多不同，所以我们又去看中文的，去各大网站，各大文字论坛，看他们的讯息，看到合适的就去右键查看源代码就能看到他们的行间距是多少，当你搜集了足够多的资讯以后，十几个、二十几个甚至上百个以后你就会发现平均数值或者说那个大量集中的数值。我们当时发现1.6和1.7是用的最多的，然后我们就用这两个数值反复去试探，然后让公司的小伙伴们都过来看选择哪一个最舒服，得出的结论是1.7。所以其实这也是在做用户体验，做市场调查，只不过这个工作是经过别惹已经帮你大量筛选的基础上得出的。
所以我给的建议就是去做近品研究，像UBER这样的产品也不太可能总是在出现，所以去做近品研究是我们这种比较穷的公司用的方法。
4，我觉得做产品经理最难的应该是人的管理吧，因为你像你之前讲到你们的产品做到一个阶段全部被推翻，那肯定会有人觉得不开心认为之前所有的努力都白费了，就会离开。并且你有一个最终的决断权，在你和你的小伙伴发生争执和分歧僵持不下的时候，你有这样一个权力就会影响双方的感情，所以我很好奇，你们一路走到今天是怎样处理这样的一件事情的？
我觉得公司首先基本待遇不能差。像我们公司每年会有两次旅行，一次国内的一次国外的，并且每个人的薪资水平不亚于行业的平均水平，这是基础。
在我们公司，我一般不会动用我的这种权利，我很少会去提意见，一般都是小伙伴们给我的反馈我做出判断。互联网精神就是把点扩散嘛，一个点一个点的扩散，让每个人都拥有决断的权利，在自己的领域内，做好自己应该做的事情。
讲个小故事。
去年我们公司去泰国的皮皮岛去旅游，作为一个吃货，我当时做了一个决定，我说我知道有一家东西非常好吃，我带你们去吃。但是后来路途超出想象的遥远，并且因为走了很长时间的路再去吃到的东西并不好吃，体验感很差，但是大家又不好意思讲，因为毕竟是好心。后来我的师傅也是我的合伙人之一就告诉我说，作为一个CEO（当时还是CEO）尽量不要去做自己主观感觉上的决断。在公司很多的小伙伴，他们不会干预你的很多决策，比如说融资的决策，比如说他们并不擅长的决策，他们唯一会干预的是他们真正擅长的决策。程序员会从他很理性的逻辑思维出发告诉你你的产品哪里不合逻辑，设计师会从他的角度给你提一些建议。而这些都是很专业的角度，远比你自己的主观臆断要好的多。
所以，一是，不轻易做决断。二是在决策很热的时候让它冷下来。因为当一件事情出现分歧，大家都想证明自己是对的时候其实你是不理性的他可能也是不理性的，所以这个时候大家都不要再争执，都先冷静下来，回去好好想一想。当冷静下来就会重新去思考一些东西，第二天你把重新思考过的东西再呈现给大家，讲出你的理由你认为的风险或是别的，大家可能就会理解你，假如这个时候还是不能够达成一致，说明你的思考角度或是思考方式还是存在漏洞的。我很少动用的决策权是仅有的那么几次我知道那是正确的，但是我不知道该怎么去说服你。但是这样做的风险还是很大，所以能不用的时候就尽量不要用。
最后还有一句话送给大家：“衣服是皮肤的延伸，车子是脚的延伸，互联网是思维的延伸。”我们做产品经理最可贵的是让自己的思维激荡，在激荡的思维中创造出真正有益于人类的产品，我觉得这才是互联网精神的精髓——自由拓展。也祝愿大家都在自己的产品世界里获得激荡的思维，做出真正的好产品。
本文为原创。
整理/编辑=倪倩
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