叶锋谈制造企业变革

企业管理变革，如果只做管理体系，流程，制度，方法，包括看似落地生根的适用表单，作用不大，只要是观念没改变，没触动内心，企业拖拉懒散的风气没有改变，只要是管理层，特别是高管继续墨守成规，没有创新的思维，只要是企业没有给员工危机感，再优秀的管理方法都很难达到预期效果。因为人都有惰性，都会趋利避害，只要没有危机感，多数人遇到困难就想退缩和放弃，积极突破的人比较少。管理变革会使人难受和不接受，管理变革需要坚持和承受之心，变革如果想取得效果，首先要改变人的观念，释放员工的工作潜能，激发员工的工作动力，这就需要一个积极工作的氛围。观念和思维的改变，不是企业一个规定或老板一个命令就可以改变的，这需要时间，，这需要一个循序渐进的过程，这需要变革执行人的严格自律的榜样的力量来潜移默化，更需要变革执行人具备扎扎实实的管理基本功和持续监督落实的踏踏实实的严谨务实的工作风格，不是坐在办公室发号施令或搞几次大行动来宣传造势就可以实现的。如果企业变革发地震，在基本资料还不完整完善的时候就大面积换人，可能变革没有变，连正常的运行都瘫痪了。在实际的管理中，我们不要花里胡哨的招式，更不要去复制成功企业的成功管理模式，不要崇拜明星，每一个企业所拥有的资源和实际情况是不一样的，适合，简单，有效就好。真正的管理变革在于人的内心，观念和思维方式的改变。这种改变需要持续的监督和培训，需要变革执行人有扎实的管理基本功和很好的耐心，需要恩威并施，需要树立榜样，这就涉及企业文化管理。这种改变需要激励，这又从管理体系延伸到薪酬机制。所以，企业管理变革是全方位的，需要整体布局和规划，根据变革目标和规划，布局完成之后再做实施计划，再根据计划去寻找合适的管理工具（5S，六西格玛，ISO9000，精益化管理，阿米巴管理等等都是非常好的管理工具），这个逻辑顺序不能反过来，而很多企业的管理变革在实际工作中反过来了。这就需要变革执行人具有N多年的企业全局亲自操作的经验和领导艺术。如果来一个企业变革空降兵，以前是依靠企业完整的管理模式运营，自己只是一个管理体系的高级系统维护员，自己不具备建立管理体系，激励机制，企业文化的能力。如果请来的咨询师只是某一个管理工具的专家，他们就很难全面布局规划，就永远只能站在岸上教别人游泳。这不是理论能解决的问题，只有亲自操作过，亲自下水游泳过，才能体会管理体系，激励机制，企业文化之间的逻辑和微妙之处。如果没有规划，只有计划，只有具体的管理工具的直接切入，失败的概率很大。企业不要轻易否定这些企业空降兵和咨询师的能力，他们很多确实是某个模块的专家，只要企业布局好了，明确了企业实际需要什么？再请他们来，一般都会有良好的效果。   

例如：企业已经完成了标准化和激励机制，做好做坏不一样了，你请精益化管理老师来培训，培训效果会给你惊喜。如果你企业做好做坏都一样，同样是非常专业的老师，效果会让你失望。

例如：企业去世界500强企业请了一个管理5000人的生产经理来500人的企业做副总，因为生产经理基本不接触生产之外的各模块，就谈不上全面布局。500人的企业，要求副总熟悉企业各模块，不是仅限于生产模块，这个空降兵副总以前有没有接触过？有没有实践过？即使你是世界500强来的高管，你以前的企业有完整的管理体系，员工按图索骥就基本可以工作，你多数是安排和验证效果就可以了。而来这个500人的企业，也许什么都没有，连基本资料都没有，更不要说流程和方法了，这就要求副总既要精通管理流程，也要精通业务技巧，一切从零开始，细心细致的建体系，培训体系，手把手的教，这需要非常好的耐心和毅力，你准备好了吗？老板是把你当做超人请过来的，他给了你多久的时间？如果你是世界500强来的高管，你以前的企业是引领市场，你的客户也许相对稳定，计划相对稳定，你是在变化不是特别大的状态下工作。而很多中小私营企业，是跟随市场变化而变化，从你以前的引领到现在的跟随，计划的变化有点大，甚至变化比计划快，这不是管理能改变的，你准备好了吗？

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