无论是战略的制定还是执行，最终都得靠人来落地，而且还得是组织一群人来落地。怎么让战略的制定和执行更加有效率和质量呢？就需要搭建与业务匹配的组织能力。今天，我们就来聊一下这个话题。

首先，我们先来看一下决策的质量和效率。是什么因素影响了决策的质量和效率呢？如果这个事情只有一个人来做，当然效率是最高的，一人说了算，决策就快。同时，自己实际去做也能及时收到反馈，及时做出改进。之所以有效率和质量的问题，就是因为从决策到执行，从反馈再到决策的闭环要经过很多人，甚至很多团队。跨越多个人甚至多个团队就容易造成信息的滞后甚至误差，经过的环节越多，组织越复杂，延迟和误差就越大，决策的效率和质量就越低。

那是不是经过的环节越少就越好呢？也不是这样，如果决策的环节太单一，往往可能会考虑的因素不全面，容易漏掉一些问题，或者错失一些创新的机会。另外，业务与业务之间如果各自为政，也无法在更大的层面起到协同的效应。所以，也不能环节太少，得让大家充分的沟通，才能保证决策的质量。

所以，决策环节如何来设计，就要见仁见智了，短期可以短平快，长期就要有一定的平衡。

说了半天决策闭环的设计，那么，到底怎么落地到组织里呢？就是设计组织的结构，通俗讲就是组织的汇报关系，以及一二级部门的设置。为什么像BAT、微软、谷歌这样的科技巨头，每一两年就要进行一次大范围的组织调整呢？就是因为战略在变化，决策流程就要发生变化，相应的组织结构就要变化。

举个例子，微软要聚焦“智能云和智能边缘”，就必然要把这个部门提升为一级部门。百度要All in AI，就必然要把AI涉及的部门提升到战略的位置，甚至放弃一些边缘的业务。战略是什么就要重视什么，就要把核心部门提升到一定的高度。然后，围绕这个战略核心来调整汇报关系，调整资源配置，让决策流和执行流顺畅。简单得说，就是要让一线的战士可以调集炮火，让一线的声音上达天听，因为只有一线的人才最了解战线前沿的实际情况。

反过来，我们通过组织结构图也就能够看清一个组织的意图，组织结构图就是这个组织的排兵布阵图，这是公司最核心的机密。战略发生了变化，排兵布阵就要变化。

其次，我们再来看一下执行的效率和质量。在工业化生产时代，流水线的分工模式大幅提升了生产的效率。那时候，人只要做好一个螺丝钉就可以了。福特曾经说过，我需要的是一双手，为什么上帝给了我整个人。那个时候的管理把人当做资源来看待，就是要将一切变成流水线，人不要有思想。

但是，随着知识时代的到来，我们发现每个员工做的事情，不再是机械的、确定的事情，而是需要员工进行思考的，需要知识辅助的工作。而且每个人的生活水平都在提高，生存已经不是大家生活的全部，大家更愿意做自己喜欢做的事情。这时候，我们要想提升执行的效率和质量，仅仅依靠流程和制度就不行了，我们要充分调动人的积极性才可以，管理要从关注流程转为关注人，关注人的行为决策，关注一个组织的行为决策。洞察人性变为管理的基础。

怎么在新的时代里提升执行的效率和质量呢？华人管理大师杨国安曾经总结过打造组织能力的杨三角，我觉得非常清晰的指出了一条可行的办法，他把组织能力分解为三个方面，分别是员工能力、员工的思维方式和员工的治理方式。通俗来说就是员工能不能干，愿不愿意干，以及组织对于员工的支持够不够。关于这三个方面，我们下一篇继续详细探讨。

最后，我们的组织也是一个复杂系统，就像上一篇所说，复杂系统会有一些基本的规律，我们在搭建组织能力的时候，了解这些规律就会让我们的工作事半功倍。第一个规律，所有系统都会存在熵增，都会变得越来越混乱和无序，要有优胜劣汰的机制才能让系统保持活力。对组织来说，就是要有流程、制度、奖惩和考核。第二个规律，系统治理是一个博弈的过程，从博弈的角度思考，才能让制度真正落地。第三个规律，保持系统的多样性，才能预防系统性的风险。对于组织来说，就是要给创新留出一定空间，防止被破坏性创新所颠覆。

总结一下，战略需要具有相匹配的组织能力才能落地，搭建组织能力就是要让组织决策和执行的效率和质量最大化，决策流的效率和质量依赖于组织结构的设计，组织执行的效率和质量依赖于员工的能力、思维方式以及组织的支撑。最后，组织是一个复杂系统，搭建组织能力需要考虑复杂系统的基本规律。后面的章节，我们将继续探讨。