今天偶然的机会看到了一篇关于postmates的报道，是一个美国的众包快递服务。好奇去查了一下appstore的版本历史，发现第一个版本的上线时间是2015年6月。又联想到国内风头正劲的达达，也是同样的模式，同样查看它在app store的版本历史，第一版本的上线时间同样也是2015年6月。在那篇报道中，postmates的总融资金额达到了1.381亿美金，根据it桔子的数据，达达已经在2015年12月获得了D轮融资，投资方为DST以及红杉中国，投资额度达到3亿美金。为什么要说这个事情呢，因为他们的模式其实与捎快递相同，而捎快递第一版的上线时间是2014年5月27日，足足领先了postmates和达达一年的时间，我们都知道，互联网领域的变化极快，很多领域的创业风口期仅有几个月，而我们如果能够在上线时间上领先对手一年，这可以说是一个极大地优势，那么为什么，最后捎快递却没能发展起来呢，时隔2年后，我想复盘一下当时的捎快递，谈一谈为什么没有在风口飞起来。主要从创业最经典的四个角度来谈，融资、人才、市场、产品和落地。

1.最大的致命错误：低估了融资的重要程度

说出这样一句话今天看来是有点可笑的，作为一个创业者，连需要融资都意识不到，还玩毛线啊。我必须承认，教训的是，但还是想要解释一下当时这样选择的原因。当时在做捎快递的时候，并非没有意识到需要融资，要不然也真的太蠢了。当时其实是受了MVP这个理念的影响，先用最低的成本把产品做出来，放到市场上去快速获得反馈。因此当时的想法就是，不管怎么样，先把产品做出来，然后去市场上获得了用户，再去融资，也正好有了用户量才有筹码去融资。这里犯了两个致命错误，首先MVP比较适合于技术创新型的产品，而不适合资源整合型的产品。技术创新型产品的核心竞争力在于其通过技术的革新，对于市场上现存的某一个问题有成本更低或者效率更高的解决方案，因此只要它能够想办法让有需求的用户知道了这个产品，去试用一次，只要这个产品真的具有其所标榜的优势，那么口口相传，很快产品的用户数就能起来。但是对于资源整合类型的产品，产品的核心竞争力就是当前产品上的资源，对于捎快递来说，资源就是捎快递上的接单能力，而接单能力的建立必然需要资金投入。如果一个用户来了，发现接单能力无法满足需求，很快就流失掉了，根本无法完成前期的用户数积累。其次在今天的互联网环境下,MVP一定是越来越不适合的。因为今天的互联网的稀缺资源已经不是好的产品，而是用户的注意力。在产品稀缺的时代，MVP是能够work的。就像一个快要饿死的人，一定是饥不择食的，你这个时候给他一个发霉的馒头，他也会无比的感谢你。用户的获取成本很低。但是今天基本每个人都吃的很饱，而且吃的也不差，你想让别人尝一尝，就必然需要给出一些小恩小惠，别人才会勉强尝一尝，如果觉得不错，可能考虑以后才会买。在这个年代，想要改变用户的习惯补贴是必不可少的。就拿出行市场为例，今天我们再来看，可以说出行市场绝对是一个刚需，但即使是像出行市场这么刚需，在最初切入市场的时候，也避免不了使用巨额的补贴，更何况取快递这种没有那么刚需的需求了。因此捎快递在战略上的最重要一个决策失误，就是迷信MVP的理论，而没有考虑其适用的产品类型和时机，因而低估了融资的重要程度。

2.合伙人不是招来的，不能只招大学生

这是今天反思捎快递在人才方面的策略时最大的两个问题。在捎快递成立之初，就开始了合伙人的招募。现在想起来，觉得这个策略是失误的。因为合伙人不应该是招聘来的，合伙人需要满足两个最基本的条件，一个是其所有具有的能力是当前团队中的短板，另一个是看的顺眼。满足第一个条件的人可能有很多，但是要满足第二个条件，还是挺难的。因为第二个条件基本等同于你在找一个人生的伴侣，这个世界上有太多条件很好的人，但你就是看的不顺眼。不过现在回想起来，虽然采取了一个招合伙人的策略，但是捎快递的那几个合伙人其实也并不是靠招募来的，而是慢慢聊出来的，也都符合这两个最基本的条件。接下来说第二个致命的问题，就是不能只招大学生。这个策略的产生依然受了第一点里MVP模式的影响，希望以最低的成本把产品搞出来尽快上线。现在来复盘的话，这一个策略其实是很被动的，因为没融资，所以没有钱，也就只能招大学生了。最后关于人才这块，还想多说一句，其实人才招聘的核心逻辑就是一句话，让专业的人做专业的事情。受之前看的一些垃圾文章的影响，总认为一个公司的founder应该关注公司的每一件事情，细到每一个交互，每一个按钮如何摆放。这完全是一种误导，即使一个人的能力再强，他的精力也是有限的，而对于一个初创的公司来说，创始人只需要关注核心的这三件事：融资、人才和市场。你可能觉得不可思议，最最重要的产品和落地竟然被拿到了？是的，没错。但这并不是产品和落地不重要，而是产品和落地应该通过人才来解决。比如拿捎快递而言，如果再来一次的话，我一定不会再花心思去想怎么写宣传文案、怎么设计快递袋，而会去寻找整个学校里在文案和创意方面最有才华的人，想尽一切办法拉他入伙。我也不会花很多精力去研究怎么设计捎快递的信用币的数值逻辑，而会去寻找一个在这方面有丰富经验的产品经理，如果我发现我没有这方面的人脉，那我就去寻找一个在互联网招聘领域有充足经验的HR，让他来解决招人的问题。总之，让专业的人做专业的事情，相信别人在他的专业领域的专业度，这才是一个合理的运作模式，也能让你将精力用在真正重要的事情上。

3.市场：一个不好但是合适的切入点

如果今天有人问我，你觉得捎快递切入的这个市场好吗？我可以非常肯定的回答，不好。这个市场主要有三点不好，第一点不好是用户量少。根据国家统计局的统计，2015年高等院校的在校学生人数约为2804万。市场总量只有不到三千万，而作为一个不是非常刚需的产品，能够获得30%的转化率已经非常不错，因此这个APP用户数的天花板就是不到1000万。在今天的中国创业圈，如果你告诉投资人，你的这个产品，做的再好也就能获得1000万用户，那几乎没有人会投你。第二点不好是非刚需，如果仅仅将众包物流的范围局限于解决从快递员到学生手里这一段距离，那显然不是一个刚需，更何况现在有如此多的快递代收点这种东西的存在，学生完全可以自己有时间了再去取就好，放几天也没关系，不需要非要立即拿到。第三点不好是客单价低。对于这种超短距离的物流配送再考虑到学生的经济实力，客单价不会超过5元。一门生意，最简单的计算逻辑就是流量*转化率*客单价，流量不大，由于非刚需，转化率也不高，而且客单价也低，不管从哪个角度看，都不是一门好生意。那么这么说来，似乎开始做捎快递就是一个极大的失误了。但绝对不是这样，因为这样两点原因，首先众包物流是一个具有很大前景的商业模式，在2014年5月能够意识到这个模式的价值是非常具有前瞻性的，越早开始占领市场的可能性就越大。第二是基于自己当时的能力和现状考虑，校园众包物流是一个好的切入点。如果一开始就切入整个社会的众包物流，几乎必死无疑，因为这意味着和传统的快递巨头直接正面冲突。这对于一个大学生创业者来说，风险太大难度太高。但是如果切入的是校园的快递最后一公里，这是巨头看不上以及不愿解决的一个问题，你去解决，巨头根本不care。但是等到他们真正care的时候，你也许已经将这个模式探索的非常成熟了，具备了真正的走向整个社会的众包物流，和他们直接开展的能力和底气。就像滴滴最早也只是从出租车的调度系统起家，还给出巨额的补贴，似乎根本看不到什么可行的盈利模式。但等出租车反应过来的时候，自己的命早已被革掉了。创业要做的事情应该是能做、可做、想做的一个交集，众包物流是一个有很大前景的商业模式，这是可做，我们自己是大学生，比较了解大学生的需求，这是能做，而做这件事让自己觉得很有成就感，这是想做，因此复盘当时做捎快递的这个选择，概括起来就是一个不好但是合适的切点。

4.产品及落地：过于理想主义，落地能力差

在捎快递最初的产品设计里面，提供服务方得到的是一个叫做信用币的东西，是在产品里面创造出的一个虚拟货币，因为我们当时希望的是能够创造一个不以利益交换为依托的真正的互助社区。现在看起来，这个想法是非常理想主义的，这个世界就是一个利益交换的世界，没有利益，注定没有动力。第二点就是落地能力太差，每次开会，都会有很多新鲜的想法冒出来，但是会后却都不了了之。这是一个很致命的问题，因为再好的战略离开了强有力的落地，就是0。当然，后来我惊讶的发现，这种落地差的问题在大公司中也屡见不鲜。但是，对于创业公司来说，落地差是一个更致命的问题。大公司落地差，还可以靠现金流业务存活，创业公司落地差，几天就要完蛋。这也是在复盘整个过程中的一个最为严重的问题。产品和落地方面的问题其实还有很多，但是不需要细说了，因为就像在人才那一part提到的，这些问题应该通过人才的方式解决，而不是亲力亲为，关注所有细节。

5.如果再来一次

说了这么多，那么如果再有一次机会来做捎快递，我大概会采取这样的策略：

1.使用最低成本的方式让demo跑起来；

2.集中精力做两件事:一是招揽所有校园里的人才来优化产品，想尽一切办法打开大连市场，改变用户习惯；二是完善BP，去帝都见投资人，寻求天使轮融资，本轮融资的资金主要用于全国校园市场的拓展；

3.完成融资后，开始招聘社会上更专业的各领域人才，同时通过补贴的方式快速改变学生的习惯，快速占领整个校园市场；

4.完善BP，带着校园市场的业务数据开始进行A轮融资，融资的目的是用于将模式复制到社会上或是利用已经建立的庞大的校园劳动力资源探索其他的校园市场机会；

5.目前能想到的也就是4步了，之后再怎么发展就要根据市场事态实时调整了。