1.回顾目标

第一通过老师讲解加深知识理解，强化记忆。

第二结合老师经验prince2项目管理体系在实际工作中怎么应用落地。

2.效果评估

达到预期目标80%。上午通过prince2知识点总结串讲，用数字1.2.3.4.5.6.7.8.9对应响应的知识点，1.9需要再百度，2代表二分法，如收益的正负，主次，长短，财务非财务，从事物两面性进行思考。3代表bus,项目主要利益相关方()代表，项目主管，高级用户(们)，高级供应商(们)，。4代表四个项目管理层次，公司或项目群、项目管理委员会、项目经理、小组经理。4代表项目受控环境搭建界定环境、善用环境、适应地域&文化环境。5表示项目5个特征不确定性、独特性、临时性、跨职能部门、变革性。6表示项目的6个绩效指标时间、成本、范围、质量、风险、收益。7表示7个原则持续业务验证、吸取经验教训、明确的角色和职责、关注产品、阶段管理、例外管理、根据项目环境剪裁。7个主题商业论证、组织、质量、计划、风险、变更、进度。7个流程项目准备前、项目启动、阶段控制、边界管理、交付管理、项目收尾、项目指导管理。8表示八个角色，高级用户(们)、项目主管、高级供应商(们)、项目经理、项目保证、项目变更组织、项目支持、小组经理。

7个原则和7个主题结合，按x,y轴理解7大原则，向前看阶段管理，按阶段仅仅明细。向后看是吸取经验教训，看组织或同行、类似项目和者个人或团体的经验教训。向上是持续业务验证、向下是关注产品。这里需要升维和降维，业务持续验证是出资人关注的投的钱是否有收益是否值得在项目周期中持续关注这个，避免更多的钱打水漂。关注产品需要降维关注交付层面，产品是否符合预期期望。在阶段管理和持续业务验证中需要引入例外管理，就是出钱人授权项目经理，需要知道项目进展，同时不需要过多的参与不想失去项目的控制，一般通过事件和时间来出发进展汇报，如果超出了容许偏差就需要走例外管理。明确角色和职责和根据项目环境剪裁在坐标中间。

组织里面的4个层次管理和8大角色，其中8大角色是否进行剪裁，怎样剪裁prince2有明确规则，根据书本、练习及老师举例进行了深入理解，高级用户，项目主管，高级供应商代表不用利益方的利益不能合并，例如高级供应商也由项目主管代表，那变更是想变就变，无需评估讨论了，一言堂。实际中如高级供应商跟项目主管，高级用户同级别，大家需要商讨，一般来讲越到高层越讲道理，好说歹说供应商同意了一个变更(乙方项目经理已经知会变更是可行的)，高级供应商前面的铺垫的目的只是想让项目主管或高级用户欠一个人情，这些人往往不会让欠人情都会找机会还的。例如签二期会或其他项目弥补。项目经理唯一，项目支持和小组经理根据项目规模由项目经理担任。项目保证和变更组织视情况可有项目委员会成员自己承担，不进行授权。

讲组织还讲到了贝尔宾团队角色理论，人员匹配问题，专业的事情交给专业的人，主要有9大类，智多星，协调者，外交官，执行者、完成者、评审者、专家、鞭策者、凝聚者、实际项目基本是不匹配的，这种情况项目冲突难免的，需要管理冲突。其次是发挥团队成员优势，如果实在是没有优势需要进行培养。

关于升维思维，讲了英特尔要解决老板(出资人)痛点，这样才可以屁股坐稳，我们大多数时候是屁股决定想法，看到的是降维层次的事情。

质量，质量是客户定义的，客户质量期望，质量标准，质量验证。然后项目决定怎么管理质量(质量管理战略)、产品描述，质量控制，质量保证。

通过练习了项目产品描述和产品分解，must have,shoude have,choude have,can not have生动的结合笔的例子圆心，笔筒，笔帽，logo。

项目前流程，主要是为什么做这件事?(概要商业论证)谁来做?(任命项目主管和项目经理、设计项目角色和职责)，用什么方式做?(吸取经验教训，项目方法及项目概述文件)，启动阶段计划，申请项目启动。流程都需申请，审批，记录在案。

3.分析原因

没有带着问题听，老师讲到有吸引或共鸣部分，会特别集中注意力。

4.总结规律

1.下周末带着问题去听,尝试做笔记。

2.新的项目按项目产品描述，产品分解，产品描述，产品流程图方式去实践下。