工作的一个好处就是，它可以成为你观察一家公司内部管理、团队建设的一个绝好的窗口！
作为一家公司注册和代理记账公司的商务人员，在这样一家超级年轻化的公司里，我有机会近距离的接触到那些管理者，观察他们的管理水平、管理方式，很多时候，我真的是感到这帮人还真的是太年轻了！
公司的操作模式是在百度上投放竞价广告，然后将点击咨询的客户信息下发给我们，让我们去联系！这些咨询的客户，大致分为几类，想要咨询注册公司的、想要比价格的、同行恶意点击的、心血来潮想核个名字玩玩的，后面的这几类都不是我们的客户，而那些想要咨询注册公司的，里面又分为几种，有提前咨询，需要长期跟进的，有把我们当作问题解答库，问了就自己去注册的，有的注册一些我们公司做不了的业务的，有咨询之后嫌贵挂电话的，基本上公司给的资源质量能签单率大概就是十分之一，而且很多客户的办公地址都没有找到！又是需要时间等待的！按照公司目前分配的资源数量，每月18个左右，随机分配，有的运气稍微好点，一个月能签下2~3个客户，而有的一个月一个都没能签下一单。资源质量就是这样，然后公司定目标的时候，根本就不考虑这些资源质量，闭着眼睛就让你一个月签个3单，然后完不成任务就要罚款，本来销售人员的工资就很低了，还罚款，试用期内三个月完成不了任务的还要求员工离职，然后公司又重新去招聘一批新员工进来，从新循环！他们从来不考虑自己的做法有什么问题！这里我想说的是如果业绩的差异性是由系统随机造成的，那么惩罚垫底的员工绝不可能提升个人的表现！
再说公司的培训，真是一个大奇葩，培训的内容除了基本的公司注册流程和代理记账的内容，大概就1000个字，除此之外基本上就再也不介绍任何业务内容了，比如签单的流程，怎么写合同，需要注意什么？比如办证需要先交多少定金？比如客户要开发票，需不需要加钱？比如什么时候收尾款？怎么做资料的交接？需要客户提供什么资料？不同行业的注册有什么要求？可以说很多本来可以说，应该说的业务流程和知识，但是他们都没有说！这对于业务员来说很容易产生挫败感！因为客户随便问一个问题就能难倒他们，一点都不能体现他们的专业性，你叫他们哪来的信心去跟客户谈？一个电话十个问题九个回答不出来，所有的答案都是忽悠，都指向‘你的问题很严重，快来找我们，我们可以帮你解决’你觉得这种靠运气和忽悠做出来的业绩能长久吗？
其实，公司本可以更好的，比如周六加班，你可以选择培训员工，解答他们一周来遇到的所有问题以及培训大量的业务知识，你可以介绍这个行业的一些新鲜事情，探讨如何把业务做得更好，可以探讨一些时事，一起统一价值观，分享认知，但是你居然整天忙于自己的事情！你居然忙于让他们出去发传单！真是可笑，一个管理者连自己该做的是什么都不知道！一个管理者居然以自己忙得不可开交为乐趣！
其实，公司本可以更好的，比如公司可以通过提升业务人员的专业知识和办事能力，而不是指望通过招聘招到优秀的人才，要知道你这么低的薪资是很难招到优秀的人才的，因为人家根本就不会鸟你！除非是年轻一点的，觉得你这里是一个机会，是一个有未来的地方，他们才会愿意尝试一下！但是员工进来，你居然不给到应有的培训，其次你不考虑公司的资源质量，强行定下目标，根本不考虑他们能不能完成，然后完不成就罚钱，然后要求你离职，这真是一家很搞笑的公司想出来的很搞笑的做法！指望通过一次次的淘汰剩下所谓的优秀的人员，但是进来了几批人，剩下的又有多少？赤裸裸的现实摆在眼前，居然还没有意识到这是自身的问题，反而认为这是业务人员的问题！一个没有能力发现事实真相的管理者，是一个不合格的管理者！正所谓将军无能，累死千军！让平庸的管理者训练你的员工，会让你的公司得不偿失!
对于公司定目标的做法，我还想再说几句，《戴明哲学》一书讲过‘员工没必要对质量负全责，因为原料、工具、设备、生产工艺等90%的环节，他们都没有参与，所以他们不必负全责’。同样的公司分配的资源质量我们根本没办法把控，而且一些好的资源他们都私发给了主管，借此提升主管的业绩，并提升他们的话语权！也就是说在你们拿到更好资源的情况下，你们依然没能完成业绩，那你凭什么去苛责别人？！
《戴明领导手册》一书中写道：“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。‘我有些心愿，’老板这么说，‘现在你要负责将它们实现。’这样一点都不费脑筋。它不叫领导力，而只表示不想用心思考，并且放弃领导。
但是公司的做法就是这样子，那些管理者定目标就这这么异想天开，不愿理考虑客观现实，口口声声说，人家广州总部都做到了，那我们分公司也要做到，根本不考虑总部人数比我们人多，发展时间比我们长了几年！
绩效考核成功吗？根据蒂莫西•谢尔哈特在《华尔街日报》的报告：九成以上的绩效考核制并不成功。彼得•斯科尔特斯怀疑实际上比这更糟。绩效考核反映出领导对员工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使组织失去温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落。
如果管理者依然不愿意面对客观事实，好大喜功，强行定目标，不培训员工，喜欢苛责别人的问题，如果别人没有出单，就觉得别人从头到脚都是问题，你的衣服纽扣太低了，那是耍流氓！你讲话的方式太逗了，不够严肃！你能力不行，一个客户都签不下来！对我而言过分强调细节的管理者都是超级无能的管理者！就比如你拿着刀去跟别人拿着枪打架，结果别人一枪干掉了你，结果你的领导还说，都怪你带了帽子，遮住了眼睛，没能及时发现别人开枪，问题是就算你及时发现了，你的速度能跟得上子弹吗？他还会怪你，都怪你的鞋子不够好，你应该穿跑鞋的，而且的系鞋带的方式也不对！总之，若你不能完成任务，你从头到脚都是问题！甚至发型不够帅也会成为你不能完成任务的原因。他们不敢承认大部分的问题出在公司的身上，他们没有勇气承认自己出了问题！如果他们少招一些人，大家的资源多一点，那么业绩是不是可以提升一点呢？在资源数量不变的情况下，人员数量增加了一倍，还要求大家都完成任务，会不会太异想天开了？
真正的好管理者是‘求之于势，不责之于人’，好的管理者能看清大局，知道影响事情的关键因素。如果面对那些嫌贵的客户，你自己签不下来，那么你就不要去苛责别人，因为你没有做到！如果面对那些坚持月付的客户，你不是靠申请特批才能签下，那你也不要要求别人一定要签下！如果你签下的客户靠的都是上一个月跟进的客户，那么本月刚接资源不能完成的任务的，你就不应该指责别人为什么不能完成！我知道，对于一个管理者来说，没有哪个管理者会轻易承认自己的能力不足，因为这会表明自己不配坐在这个位置！他们也不敢告诉下面的人，他们能签单的真实原因，因为他们害怕别人知道他们不过如此！
一个管理者如果不敢面对客观事实真相，不敢承认自己的不足，那么公司的未来基本上可以被预测了，一个套娃效应就足以预测！套娃效应讲的是人类有个共同特质：大多数人都会用比自己差的人。因为这样自己就最安全。在组织中，人类一般宁愿选择比自己差一些的人，这样可以方便他自己管理，因为他们害怕下属能力比自己强，害怕下属功高震主，从而威胁到自己的饭碗。这就是帕金森定律所揭示的人们在组织中生存所选择的第三条出路。因此，他们在选择应聘者的时候，往往以自己为标准进行衡量，结果人越招越差，越差越招。在提拔副手的时候，人们也喜欢找一个能力比自己差的人作副手，副手也找一个能力比他差的人作部下，这样下去，能力越来越差，于是主管就总是说自己的部下不行，其实都是他当初自己造成的。优秀的人多半会用比自己略差的人，条件差的人则雇用比自己更差的人。
《我的前半生》中贺函说过一句评价管理者的话：“就他那点人品，他手下的聪明人迟早会走光的，然后等他再招几个对他顶礼膜拜的傻帽儿，那他就等于是自掘坟墓，你什么都不需要做，他自己就会灰飞烟灭的。”
其实，公司本可以更好的，但是，管理者正在用自己最大的努力毁掉自己！
至于未来，你觉得这样的公司和团队可以给你吗？
《管理者的无用功：靠加班、靠团建、靠个人》笔记
1、老板都希望员工拼命工作，那样才觉得自己的工资付得值，才觉得公司未来有希望，也能一定程度上缓解自己的焦虑。当看到员工加班的时候，非常自然的反应就是，鼓励这些加班的员工。同时，借表扬他们，来侧面敲打那些工作不积极的人。但问题是：鼓励什么，就会得到什么。鼓励加班，那么得到的就是工作量。但是，作为老板，最终需要的是工作量吗？显然不是。我们要的应该是结果，是产出。
2、员工其实是很聪明的，他们懂得察言观色，懂得如何取悦老板。所以有时候，老板看到员工加班，以为自己长久以来“灌迷魂汤”终于有成效了，但很大可能性是，员工在假装努力，给老板“反向灌迷魂汤”。
3、鼓励加班、鼓励工作量的文化一旦建立，就会非常可怕。因为所有人会觉得那就是好坏的衡量标准，然后不断加班，做着无用功。
4、要有方法，不要做自我感动式的无效努力。但很多时候，作为管理者，我们也在每天做着大量自我感动的无效努力，而不自知。每天朝8晚9，他们觉得他们在努力奋斗！
5、一切问题都是人的问题啊。如果有能力强的人，这些就都解决啦。但这是一个非常不负责任的结论，因为把公司发展寄希望于找到一个优秀的人，那说明管理体系本身就是有问题的。想想看，如果一个创业公司，需要马云做销售、马化腾做产品经理、李彦宏做CTO，这样才能成功，那这家公司还能做成么？
6、那些一直喜欢问问题的员工看起来好像很有上进心，很有求知欲，其实那是能力最差的员工，因为那表明TA没有思考能力，没有自己的主见，但是平庸的管理者会特别喜欢这些会来事的员工，因为这些人不断抛出的问题可以帮他‘刷存在感’，显示他在公司的地位与作用！他们就是一组配对的俄罗斯套娃！
