【找不到驱力，任何组织和个人的存在都将是昙花一现！】
我们在匆忙赶路的时候，忽略了自身的驱力系统，往往会筋疲力尽而茫然无所得，或者是所得不合所愿。如果希望能有所得，希望所得合乎所愿，就必须寻找自身的驱力。
对于驱力，很难给出一个准确的名词和定义，因为其本身就是一个体系的整合。充其量，我们只能做一个划分：内部驱力（内驱力）、外部驱力（外驱力）。
内部驱力强调的是发展，包括快乐与自我完善的目标、过程与状态。外部驱力强调的是生存，包括强有力、竞争与优势的目标、过程与状态。
站在驱力的角度，我们发现，个体、团队、组织乃至国家，都需要寻找自身的驱力体系。出于人力资源从业者的角色，我们仅仅是尝试着分析在企业的人力资源管理工作中如何发现与管理驱力体系。
【企业组织人力资源管理过程中的驱力体系构成】
常规思维，企业组织中的分析划分为三个层次：个体、群体与组织。
组织中的个体会有怎样的驱力体系构成？
首先，作为生存聚焦的外部驱力是重要的，这决定了个体能否在企业组织中的存在。个体的外部驱力显现出强烈的比较性，即相对于其他个体，我们要表现得更为符合企业组织的各种需要，我们要表现得更为满足企业组织的绩效要求。这就带来了竞争，甚至是导致了更多的争执、冲突和勾心斗角。
其次，我们来看看以发展为聚焦的内部驱力。内部驱力是对完美的追求，能给个体带来更为满足的自我实现感。所以，企业组织中有效管理了内部驱力的个体会表现出更多的快乐感、成就感、主动性，经常被典型化为“有能力负责任的明星员工”。
接着，我们来看看企业组织中的群体层面有着怎样的驱力体系构成。
企业组织中正式群体的存在是符合一定目标设定并符合一定角色构成要求的。所以，企业组织中正式群体的目的性会显得尤为重要，这就让外部驱力得以发挥强大的作用。但外部驱力的竞争性也会促使群体更多地采取自我封闭、信息封锁、权力攫取等恶性竞争。
分析企业组织中群体层面的内驱力，可能要从对优秀组织中的任务团队的观察开始。这些群体表现出来鲜明的性格相容性、能力匹配性、行为支持性，而不是有些专家所讲的流程与制度。这些群体共同性地都在追求任务的成就感与过程的快乐状态，这才是之所以优秀的关键要素。
经过这样的分析过程，到了组织层面，内驱力与外驱力的关系就更一目了然了。企业组织作为社会性存在的分子，必须找到生存的要素。所以，企业组织需要更有效率地制造出更为符合需求的产品与服务来。前些年，我们经常听到“速度冲击规模”、“质量就是生命”、“顾客就是上帝”等等口号，无非就是希望在竞争环境中追求自身生存的一席之地。
同时，我们从外驱力的一些要素上也可以看到隐藏着的内部驱力要素。比如“质量”。如果把质量看成是外部驱力要素，那就是被市场或竞争环境逼迫出来的，所以往往是口号，或者是得不到落实的命令。如果把质量看成是内部驱力要素，那就要求全员能有深入内心的质量使命，从而在所有的行动过程中都能真正以质量为生命，都能真正把产品质量看成自己的工作追求。可悲的是，绝大多数企业组织只是在挣钱，所以也就不择手段了。很多人力资源从业者感慨自己的处境，恐怕原因就在于很少有企业能够寻找并管理自身的内驱力。
从这个角度分析，内部驱力与外部驱力在外部表现上往往会有惊人的相像，但在内心追求上却是有着本质相异性的。由此，我们必须做好企业组织中的驱力体系管理。
【企业组织人力资源管理中的驱力体系管理】
通过以上的分析，我们知道，企业组织中的各个层面都需要去寻找内驱力，同时，内驱力与外驱力有着表面相似与本质相异的特性。所以，从企业人力资源管理工作方面，我们需要做如下的体系搭建与管理。
其一，驱力体系的背后源头在于文化系统。
这里所指的文化包括信念、价值观与态度系统。信念，可以理解为“我们相信什么”。价值观，可以理解为“我们认为什么是有价值的”。态度，可以理解为“我们对某人某事的整体评价与倾向”。或者，我们可以称其为文化系统。那么，文化系统中的三大要素是个什么样的关系呢？
信念和价值观是根本。我们每个人都有着无数的信念和价值观，只不过有些是清晰的有些是模糊的。我们的任务，一是要去发现自己的信念和价值观，二是要去建立企业组织的信念和价值观。一个没有信念和价值观的企业组织是不可能存在的，一个有着庸俗信念和价值观的企业组织是不可能长期存在的。
态度系统是信念与价值观通向最终行为表现的中介系统，这是我们日常管理工作的核心。企业组织中的人力资源管理工作，其业绩不在于救了多少火，而在与将组织牵引到了何方，这就是防患于未然的指导思想。所以，着力于态度管理的人力资源从业者才是合格的。
其二，驱力体系的着力点在于能力建设与授权管理。
企业拥有者和经营者经常的抱怨就是员工的业绩糟糕，表现就是行为的偏差。员工行为的偏差不能一概而论，最起码有三个方面要深思。一是重新思考什么样的行为才是正确的行为。二是要努力寻找行为偏差的原因，到底是员工个人的因素还是组织环境的因素。三是进一步分析如何才能发掘员工的内部动力。
所以，美国的管理界率先提出了胜任力的概念，从而风靡了很多年。为什么在国内很少有企业能够真正搭建并有效运行胜任力体系？两个重要的原因，不明就里所以盲目求多，不明就里所以无法坚持。能力体系的建设，来源于战略，受制于企业组织的文化系统，切切不可盲目。我始终认为，目前的企业组织最好是集中精力抓好三点：执行力、学习力、创新力。我在以前的文章中提到过。
另一个着力点就是授权管理。授权的主题，谈了很多年，但很少有企业组织能够做到。原因是多方面的，但现在的环境已经到了你无需再去找原因了，而是必须实行授权。所谓的大数据时代的竞争格局，我们只有在授权思想的指导下加速流程再造，从而在加强员工自我管理的基础上寻求更为动态、高效的扁平式结构，这才是出路。而作为这种必要思路的必要基础就是对内驱力的管理。只有在员工层面充分发现和管理内驱力，才能为组织的变革打下自我管理的基础。
其三，驱力体系的纵贯线在于战略沟通。
卡普兰的战略地图是很多人熟知的，但不能说有很多人能够熟练运用。上层的文化系统与战略管理体系如何能够真正实施下去，如何实现卡普兰所谓的战略中心型组织状态，我们不得不重新去研读领会战略地图的思想。
对于人力资源管理者来讲，最起码应该有一个人力资本准备度的分析模型，这应该是不难的。
