早上刚上班，电脑就弹出消息，闫经理十点召集了一个会，除我之外，主要是营销系统的人员，还特别给我注明："不要迟到哦，很重要的会议！”我没有马上回复，九点五十左右时回发了一个OK。
会议开始了，闫经理打开PPT，开始讲述：“我们上半年的销售业绩很不错，接连创月销售额的历史新高，但我们内部生产的准交率却总出问题，不能及时交付；即使是及时交付的订单，也有很多是靠加班加点、临时赶工赶出来的。我作为生产计划管理的部门，也是焦头烂额。
“我分析了一下，造成订单延误的原因有很多，生产内部的原意就不在这里说了，今天我召集大家来，主要是想谈谈销售预测的事情。我们目前的销售预测很不准，我们没办法用这些数据来安排备料。我问了PMC计划员，他在备料时基本不参考销售经理提供的预测数据，都是凭借他自己的经验来预定原材料，因为预测根本不准，万一买了料订单却没来，那就是库存积压。大家都知道，原材料采购周期几乎占了整个交付周期的一半。
“我知道每月的销售预测不可能百分之百准确，预测嘛，但我认为做了预测就比没有预测好，预测再准确一点就会大幅提高生产的效率，就比竞争对手更有优势一些。
不但要预测，还要把销售预测精度纳入销售经理的考核，权重大于40%。之前我们也做预测，但不准，没有实际意义。我最近看了一本供应链管理的书，上面说到销售预测的重要性，也说了一定要结合考核。“
闫经理一下说了这么多，大家都在仔细的听。其实公司之前没有做销售预测的，但自从去年电动汽车业务开始快速增长后，公司发现电动汽车行业和传统行业有些不同，那就是要求交期特别急，如果我们不能满足客户，那就被别人抢走订单了。所以电动汽车的生产一直都是很紧张。三个月之前，公司开始试行销售预测，让每个销售经理预测主要客户的未来三个月的订单额度，每月月末提报，滚动更新，以便于生产提前安排备料，甚至提前备成品，提高准交率。
但从闫经理的表述来看，这项措施明显没有起到预期的效果。
负责电动汽车销售的胡总说话了：“我们知道销售预测能够提高交付，交付问题也是我们最关心的课题，我们直接面对客户，交不了货首先是我们没法对客户交待。所以虽然我们知道预测很难做，但在三个月之前要求我们预测的时候，我们也很积极的配合了。只要是能提高准交率的工作，我们肯定会上心。但是我不建议考核预测精度，因为我们也没法保证预测是准确的，有些产品就是在不断的更新换代，经常会有订单的变更，这个行业就是这样的。我们不能控制的指标，考核我们也没有意义。“
闫经理说到：“我知道预测准确很难，但我刚才也说了，我们预测了就比没有预测强，预测更准一点交期就会更好一些。这件事对公司的益处很大，值得把它做好。而且从前几个月的实际情况来看，由于预测不准，给内部造成了一些问题，根据预测提前买了原材料，但订单没来，只能将原材料逐步消化，造成积压；还有人员问题，上月因为一个订单预测有几千万，我们临时招手了十多名临时员工，提前培训，可订单没来造成很大浪费；而有些没有预测的订单呢，来之后我们就要紧急组织生产，仓促上阵，质量没法保证，上半年的电动汽车客诉增长了一倍啊！另外，销售经理也有不少人不能按时提报预测，是我们催了几次才收上来的。“
胡总说：“闫经理，我知道预测对组织生产有很多好处，你要求我们能做的也都做了。但这个预测精度我们也没法保证啊。你刚说的有些销售经理不能及时提报，我倒觉得你可以考核销售预测的提报及时率。”其他几个销售经理也附和着说：“是啊，有时客户自己都不能确定下月的产量，我们的预测都是向客户要的，更不能保证准确了。”
闫经理点名让我发言，其实我还没想好，先应付着说：“我们做销售预测，目的就是要提高准交率嘛，同时也不能造成库存积压。销售预测越准，生产就越能提前备料。胡总的意思是目前我们没法保证准确预测，那之前你们的预测是怎么做的呢？有没有这种情况，就是虽然没有签订合同，但已经百分百确定拿到订单了？这时你们是不是可以提前告知内部生产系统？“
胡总说：“我们的预测也是和客户要的。如果已经确定拿到了订单，我们会马上在ERP系统中录入下单，不会等着签合同的。说到这我还想说呢，咱们的系统太难用了，一个订单的产品图号有十多个字母，都要手敲进去，就没有自动填充的办法吗？“
我没有说话，跟单模块的小张说：“是有简便办法的，是你不会用。”闫经理打断道：“不说那个，我们今天是谈销售预测的事情。”
这时一直坐在后排的负责营销系统的公司副总经理江总站起来说：“这个事情昨天我和闫经理说过，但有些他听进去了，有些还没有理解。销售预测是一定要做的，考核的事情先放在一边，就先说销售预测这个事情应该怎么样去做。闫经理你把你设计的销售预测提报表打开。”吧啦吧啦吧啦，江总说了一通关于操作上的细节，指出了之前给营销经理造成困扰的环节，要求闫经理改进表格，并在最后说：“我们先按照这个方式来做，考核先放一放，过三个月看看预测的精度情况，再实施考核。大家有意见吗？”
没人说话。江总点名问胡总，胡总托着腮点点头，江总说：“说话，有没有意见？” 胡总说：“没意见。” 会议就这么结束了。我心中暗想，听江总的话头，八成是他提出的要考核预测精度，然后让闫经理出头谈谈口风，见大部分人都反对就延缓了三个月。他经常如此。
我回来后，又重新找到关于流程绩效管理的理论，其中提到影响岗位层绩效的一个模型，说的是人的绩效由六个因素决定，分别是：
①明确的绩效标准
②充足的资源支持
③有吸引力的成果激励
④及时准确的绩效反馈
⑤必备的知识技能
⑥执行者的内在素质能力
通常人们都认为关键的绩效变量是动机，但该理论模型认为，只要上述六个要素都具备了，那么自然就会产生动机。应用到销售经理们预测精度的这个问题上，他们不能达到我们期望的精度标准的原因是什么呢？考核可以产生动机，但闫经理提出的考核，却让销售经理们产生了抵触，六个因素中的哪个因素出了问题？这个指标是真的不能控制吗？也许除了①③两项外，其他因素都有问题，有机会时我应该和江总谈谈。
