大家好！今天学习彼得德鲁克的第十二本作品（最后一本）《卓有成效的组织管理》，这本书为“德鲁克管理思想精粹”之一。
告诉我们如何凝聚组织的向心力：只有在一个清晰、明确及共同的使命下，才能使组织的成员凝聚起来，并使其创造出成果，反之，如果一个组织缺乏明确的使命，它就会很快地没落。购买决定一切：什么是企业，这要由顾客来决定。因为只有当顾客愿意购买商品或服务时，才能把经济资源转变成财富，把产品转变成商品。
在本书中，德鲁克告诉我们：管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
连续十二天阅读德鲁克的书籍，深深为这位管理大师折服，能够从纷繁复杂的商业世界首创性地提出企业、管理、组织的理论，的确不简单，这也是德鲁克能够名扬海外的关键。
2、核心思想：
①企业是什么？
企业的定义中，存在长久生存的强大力量。但是，在人类创造的事物中并不存在所谓的永恒。
企业在定义自身的使命和目的时，其出发点只有一个，即顾客。满足顾客的需求既是企业的使命，也是企业的目的。因此，针对“我们的企业是什么”这一问题，我们只有从企业外部，即从顾客与市场方面来分析才可以做出回答。
要想让企业的定义发挥作用就必须满足四个条件。经营环境、使命、优势三者的前提必须与现实条件一致。它们三者各自的前提必须互相一致，必须为众人所知，必须不断接受检验。
当一个组织达成目标的时候，原有事业的定义就会陈腐。因此，达成目标之时不是应该庆祝的时刻，而是应该重新考虑企业定义之时。
②战略是什么？
战略计划既不是魔法箱也不是技巧集，它是一种想法，将资源与行动结合起来。
何为战略计划？它是一个连续性的过程。创业者冒着风险进行决策，系统组织执行决策的活动，并将所取得的成果与预期目标进行比较。
对所有类型的活动、产品、工程和市场，都必须问一个问题，“如果没有实行这个战略计划，那么接下来会实行吗？”如果答案是否定的，那还得再提问一个问题，“那么，是不是想尽早放弃这个计划呢？”
过去制订的计划是考虑将来会发生些什么，而动荡时代的战略计划追求的是：在创造未来的过程中，哪些事情已经发生了。
未来会发生什么指的是在未来会创造什么新事业，就是把新经济、新技术、新社会等愿景当成是事业来实现。这个愿景不需要有多伟大，但是必须与今天的常识有所不同。
③核心竞争力是什么？
所有的人都是凭借自身的优势而不是依靠自身的劣势来获得报酬的。首先，我们应该问的一个问题就是：我们的优势是什么？
所有企业都需要知道自身的优势所在，并在此基础上制定战略计划。做什么才会一帆风顺呢？在什么领域才会取得成果呢？然而，几乎所有的企业都认为可以在一切领域占据领导地位。但是，优势通常是具体的、特殊的。
优势分析在告诉我们应该在哪些领域有所增强的同时，也告诉了我们应该在哪些领域去获取新的优势。
我们必须要问：什么样的工作我们公司可以轻松完成而其他公司难以完成？什么样的工作其他公司可以顺利完成而我们公司却无法做到？
④创新是什么？
创新赋予资源创造财富的能力，而事实上创新本身创造了资源。
创新是企业家特有的“道具”，是将变化转变成机遇的一种手段，然后作为一个系统整合成可以学习、可以实践的东西。
可以是设计、产品、市场营销上的创新，也可以是价格、客户服务上的创新，也可以是组织管理或管理方法上的创新，还可以是保险种类的创新，使企业能够承担新的风险。
创新必须以市场为中心。以产品为中心的创新，可能会产生技术上的奇迹，但成果都会令人失望。已经发生变化，但经济冲击尚未出现，这样的变化将成为创新的机会。
所谓创新就是进行理论性分析的同时，也进行认知性的认识。创新必须要走出去，用眼看，用嘴问，用心听。
企业现有战略的基本要求是“更多更好”，而创新战略的基本要求则是“更新和更与众不同”。
⑤生产率是什么？
所谓生产率，是为了用最小的努力获得最大的成果而谋求生产要素之间的平衡。
提高脑力劳动者生产率的条件有六个，分别是：思考工作的目标是什么，脑力劳动者负有提高生产率的责任，不断创新，持续不断地学习以及教导，明白质比量更加重要，脑力劳动者要被视为资产（资源）而不是成本。
为了能够提高脑力劳动的生产率，首先应该问的是：目标是什么；要实现什么；为什么要那么做？
要提高脑力劳动者和服务业劳动者的生产率，就必须将不断学习纳入工作中。脑力劳动者需要不断地学习，因为知识本身也在不断更新。即使对服务业劳动者来说，也需要不断地自我完善和学习。
提高生产率最好的方法是讲授，在知识型社会中要提高生产率，组织必须成为一个教与学的组织。
融会贯通不仅是伟大艺术家的特点，而且是类似于像达尔文、波尔和爱因斯坦这种伟大科学家的特点。他们对知识融会贯通的能力可能是天生的，是我们称之为“天才”的那种神秘能力的一部分。
3、春幸启发：
重要的不是明天该做什么，重要的是为了不确定的明天，今天应该做什么。
企业管理向死而生，如果不确定自己未来要做什么，很容易就会走向失败的道路。因此所谓的战略计划就是要有能够站在终局看全局的视角，通过预判未来，从而从容应对现在。
何为战略计划？它是一个连续性的过程。创业者冒着风险进行决策，系统组织执行决策的活动，并将所取得的成果与预期目标进行比较。
即使预测到将来哪些产品和制造方法是必要的，也没有什么实质性的意义。但是，针对产品和制造方法，决定实现什么样的理想，在这种理想的基础上才有可能创造不同于今天的企业。
再好的战略计划如果不能实现工作的具体化，也不过是一个好的意图罢了。成果是由组织内人才的合理分配来决定的。战略计划只有在有成果可言的活动中合理分配资源，才会有存在的意义。否则，即使有约定和希望，战略计划也是不存在的。
