今天和大家分享一篇較早的文章，即Upper Echelons理論，該理論自1984年被提出以來就成為策略領域的核心之一，而今天這篇文章就是理論的起源，由Hambrick教授和他的學生Mason所發表於1984年，刊載於AMR。
文章探討的核心問題是：為什麼組織會表現出相應的行為(why Organization act as they do?)，先前的研究從策略決策、策略制定的過程進行討論，而本文則將目光聚焦在高階管理者團隊。
雖然先前人口生態學家門認為組織的發展是存在一定慣性軌跡的，而這樣的慣性軌跡不會因為CEO而改變（許多企業的CEO培養都是內部成長起來的，因此，往往在新任CEO身上看到前任的影子）；但也有研究表明不同類型的CEO會給企業帶來不同的產出。另一方面，領導力研究在管理學中盛行，但是關於領導力的研究所應用的三個指標並沒有讓領導力的影響凸顯，因此，本文提出從高階管理團隊進行探究嫩彌補上述的缺口，即1.了解高階管理團隊對組織產出的影響，2.了解高階管理團隊在組織中的作用。
其次，過去從策略決策角度的研究認為如果將策略看做是一種行為的話，那麼這種行為主要反應了決策者的異質性，即決策者的認知，如決策者對未來發展的知識儲備或假設；決策者對未來發展情形是否有多種替代方案，以及對這些替代方案後果的認知是否有足夠的知識基礎。個體的認知會將事件導向自己熟悉或符合自己認知的方向發展，所實現的價值也是基於決策者的認知。但是在這過程中，決策者的認知是受到其知識儲備的限制，因此，在認知過程中管理者是有局限性、有偏好而且策略決策是基於這樣有限認知和偏好的（過程見下圖）
本文則是關注高階管理團隊，即團體決策對於組織產出的影響，理論關注的核心是管理團隊的管理特性，而非認知心理學的要素，以高階管理團隊作為分析單位，了解其管理特征對策略決策選擇以及對企業績效的影響。
在管理特征方面，作者提出了7個特征，如下分別介紹之
1.Age
年輕的高階管理團隊敢於嘗試新奇的、前所未有的方向，也更願意承擔風險，因此，年輕/與時俱進的管理風格會增加企業的成長性；相反，年長的（older）高階管理團隊在精力和體力方面都有限，更偏好安逸、穩定，同時，這些人往往是家庭的核心支柱，也處於人生的重要時期，失敗成本較高，因此，不是風險的偏好者，不太願意接受創新；
PP1:相對於擁有年長高階管理者團隊的企業，擁有年輕的高階管理者團隊的企業更偏好風險策略，主要表現在：進行與主業無關的多角化、產品創新、財務槓桿的利用方面。
PP2:相對於擁有年長的高階管理者團隊的企業，擁有年輕高階管理者團隊的企業會有更好的成長，以及更好的獲利/績效。
2.Functional Track(職能軌跡)
高階管理者尤其是ceo往往被認為是多面手，但其在決策時往往還是從自己先前的職能經歷出發，因此，先前職能的工作經驗對於決策會有較大影響裡。這樣的職能被分成3類，首先“Output Functions”，這類主要有：市場(Marketinng)，銷售(Sales)，和研發(R&D)，這類職能強調成長，偏好尋找新領域和新機會；其次“Throughput Function”，這類主要有：產品、過程設計、會計等，這類智能強調轉換效率的增加。這兩類職能的側重點不同，因此，會導致高階管理團隊先前的職能經驗也會完全不同。
PP3:高階管理者團隊若擁有Output Functions經驗其深度與企業選擇output策略呈正相關，這裡output策略包括：產品創新、與企業現有業務相關多角化、上游整合。
PP4:高階管理者團隊若擁有Throughput Functions經驗其深度與企業選擇Throughput策略呈正相關，這裡Throughput策略包括：自動化、漸進式創新、下游整合。
PP5:高階管理團隊的Output Functions經驗的程度與企業 成長（growth） 有正向關係。
PP6:在穩定的產業環境中，高階管理團隊的Throughput Functions經驗的程度與企業 獲利(profitability) 有正向關係。
PP7:在動蕩的產業環境中，高階管理團隊的Throughput Functions經驗的程度與企業 獲利(profitability) 有正向關係。
第三類職能是Peripheral-Function，這類職能與產業經歷關聯性不大的，主要包括法律和金融等。
PP8:高階管理團隊的Peripheral-Function經驗的程度與企業開展與本業無關的多角化呈正相關。
PP9:高階管理團隊的Peripheral-Function經驗的程度與企業行政複雜性呈正相關，行政複雜性包括：計劃系統的徹底性、結構協調裝置的複雜性、預算的詳細性以及激勵計劃的複雜性。
3.Other career experience（職業經歷）
除了上述職能軌跡外，職業經歷如年限、外聘or內建等也會對企業決策的選擇有影響。
其中外聘or內部培養是一個重要議題，外聘管理團隊往往擁有廣闊的視野，更偏好對組織進行變革（一部分是因為剔除舊人，用自己人）；相反組織自己培養的高階管理團隊視野相對較窄，知識基礎優先，難以適應動蕩變化的複雜環境。
PP10:多年服務於某一企業的高階管理團隊與涉及創新領域的企業決策呈負相關。
PP11：在穩定環境下，多年服務於某一企業的高階管理團隊的經驗有助於企業的成長和獲利
PP12:在動蕩/環境變化激烈的環境下，多年服務於某一企業的高階管理團隊的經驗與企業的成長和獲利呈負相關。
4.Formal Education
不同的教育會產生不同的認知，所受教育的來源的差異，如不同大學，也會有不同的影響。先前研究也表明，受教育的層級與創新有正向的影響，但研究沒考慮到時間的維度，因此，
PP13：高階管理團隊受正式教育的量（amount)而非教育類型與創新呈正相關。
其次，學理上還指出教育隱含著其所處的社會經濟群體，例如名校校友群體等，但也有研究表明學理對於企業決策選擇的關聯性不大，而主要是影響高階管理者的工作選擇；但本文認為專業教育在管理中是有用的。
PP14:高層管理人員受過正規管理教育的程度與其企業的平均績效沒有關係；但有高階管理團隊受過很少的正規管理教育的企業與行業平均績效的差異較大（不論高低）。
PP15：如果企業高階管理團隊受過較多的管理教育，公司管理的複雜性就會比沒受過較多管理教育的企業更高，其中複雜性包括：計劃系統的徹底性、結構協調裝置的複雜性、預算的詳細性以及激勵計劃的複雜性。
5.社會經濟背景
先前研究對於社會經濟背景的文獻較少，或許是因為在高階管理者的研究中，社會經濟背景同質化較嚴重，而本文將社會經濟背景分為3類：創業型高階管理團隊，社會經濟背景多樣，其創立的企業往往被併購概率較大，團隊成員出身卑微，較少受過高等教育，無兵役經歷；專業管理型，被併購的概率較低；家族企業型，高階管理團隊往往出身公立院校，受過高等教育，往往是各種商會/組織成員。
PP16：高階管理者團隊擁有較低的社會經濟背景更偏向併購和開展無關的多角化業務；
PP17:這樣的高階管理團隊相比於有較高社會經濟背景的高階管理團隊而言，會有更好的成長和獲利。
6.Financial Position
管理團隊是否是企業的所有者或者管理團隊是否有企業的股份是影響企業決策的選擇。高階管理團隊擁有股份，更愛關注尋求收益的行為；而高階管理團隊沒有擁有企業股份，更依賴組織才能生存，所以不會偏愛冒險行為。
PP18:公司高階管理團隊的持股比例與企業的獲利情況無關，但與高階管理團隊的總收入有關。
7.Group Heterogeneity（群體異質性）
高階管理團隊的異質性和分散性很重要，尤其在處理例規Routine類似的問題中，同質性的團隊能更好的解決，而在處理新穎性的問題上，異質性的團隊更好。
PP19:同質性的高階管理團隊會比異質性的高階管理團隊更快做出決策；
PP20:在穩定的環境下，團隊的同質性與獲利呈正相關；
PP21:在動蕩的環境下，團隊異質性與企業獲利能力呈負相關。
心得：理論提出較早，到目前已有非常成熟的發展，理論從高階管理者的管理特征與策略選擇的關聯性進行分析，提出了21個主張，這些主張也在後續的研究中被策學者們所驗證，和大家分享這一篇也是為我的博士論文方向打基礎，最近還會沿著Upper Echelon理論進行延伸。
