“如果这样，那就那样。”

如果...那就...  这个句式相信大家都很熟悉吧！没错，这就是一种应变，更是创新的开始！我最近阅读的就是这本书——《创新者的方法》，让我对“创新”有个更深的理解，今天一起分享给你~

作者简介

1.内森·弗尔：

斯坦福大学博士，现任杨百翰大学（创业教育在全美大学中排名前五）创新与创业学教授，同时也是斯坦福大学、英士国际商学院（INSEAD）、高等经济商业学院（ESSEC）的客座教授。

2.杰夫·戴尔：

加州大学洛杉矶分校博士，现任杨百翰大学贺拉斯·比斯利战略学教授，同时担任沃顿商学院战略学教授。《创新者的基因》作者，被誉为“全球最具影响力管理学者”。

先问大家一个问题：如果你有了一个好的创业或创新的点子，接下来你会如何实践？

相信很多人会想到“写商业计划书”，其实这并非创新者所为！

我以前也接触过“创业”，每次有了好点子，到了实践时，周围人的建议都是“先写一份商业计划书吧，没这个不行的！”然而，现在很多研究表明，在不确定性的环境下，规划根本不起作用。想创业，没必要写商业计划书，去实践吧！测试成功，就是最好的开始！

读到这，我真的被这本书吸引了，人往往对反对自己的事物更加印象深刻吧！

这本书就是告诉大家一套可以测试和验证某个想法是否有效的流程，帮助大家更快测试与实施创业/创新。

一、洞见

这本书不仅看重动手实践与测试验证，还更进一步强调最成功的公司并不仅仅提供便于使用的产品，它们还提供能让客户感到愉悦的产品：

三项原则：

· 让客户产生深刻认同，做到比客户更了解客户。

· 全盘考虑，全面筛选，提供大量解决方案以便广泛筛选。

· 迅速开展以客户为对象的试验活动，提早且经常寻求反馈。

它告诉我们，一旦发现了客户需要的解决方案，你就要做好准备，找到将该解决方案交付到客户手中的最佳方式，并确保交付价格能够为你的策略带来收入。

那么领导者们该怎样促进创新呢？他们如何确保能够捕捉洞见，并且从中选取最适合创新者方法的想法呢？

1.广泛搜索

2.捕捉洞见

3.选择洞见

4.投票测试

5.验证测试

6.洞见业务

二、问题

所有解决方案的前提条件都需要首先厘清问题：深刻理解需要完成的工作，本质需求是什么？

例如，人们不是想买一个0.25英寸长的电钻，他们想要一个0.25英寸长的钻孔！”又比如，顾客可能会买熨斗和烫衣板来烫平衣物上的褶皱，但是他们实际上不想要熨斗和烫衣板，他们真正想要的是没有褶皱的衣服。

三、解决方案

书中提到了如下几种方法：

一、痛点风暴

第一步：根据客户及其需完成的工作创建问题假设。

第二步：为客户创建行程线，确定其痛点及情绪。

第三步：选择最大的痛点，并进行根本原因分析。

第四步：选择你认为引发客户问题的根本原因。

第五步：列出同根本原因有关的问题，并与客户一起对其进行测试。

二、建立细分客户档案

根据客户的需求进行分类，建立完善的细分客户档案。

三、愿景模版图

首先，识别谁是客户，谁不是客户。利用你的客户档案为将要解决的大问题细分出一个小客户群。

接着，利用有关该问题的支持数据和洞见，对你希望解决的大问题——最为关键的需完成工作——做出描述。

最后，利用支持数据为你将要进行的工作创建一份简短且重点明确的愿景陈述。

可以这样理解：

四、原型创作法

基于我们的研究和实践，我们推荐四种原型。由简（具有最短的学习周期）入繁（学习周期更长）依次顺序如下：

· 理论原型

· 虚拟原型

· 最小化可行原型

· 最小化卓越产品

理论原型为你提供“测试”，并使解决方案概念适合客户的既经济又容易的需求。一般来讲，在告诉客户需要完成的工作时，你将利用理论原型（或超级快速虚拟原型）作为交谈的稻草人。当获得潜在客户对你的理论原型的积极热情的响应时，你就可以创建虚拟原型了。

虚拟原型采用PPT、草图、成品部件或其他工具样机。比如PPT可通过创建不可见点击热点来模拟软件，以快速模拟可能需开发数月的原型。

最小化可行原型：创建一个最小化可行产品，用来快速测试哪些功能最有可能吸引客户购买。尽可能快地利用众多最小化可行原型测试最小化功能集，获得目标客户的多视角有用反馈。一旦有了最小化可行原型，并且已经验证过核心假设，下一步就是开发客户无法抗拒且喜爱的卓越产品了。

最小化卓越产品：当改进原型时，切记客户购买你的解决方案的目的是为他们完成一项工作，每项工作都有其功能、社会和情绪维度。你的解决方案可能在该项工作的这三个特征中的任何一个特征方面出乎意料，使客户感到卓越。但请记住：让每个人都感到卓越可能比较困难。构建最小化卓越产品时，请保持“狭窄地令人感到不舒服”。

四、商业模式

首先说说商业模式的六个组成部分：

1.价值主张（解决方案）。为目标客户群提供价值时，你的解决方案是什么？

2.定价策略。为优化收益流并创造利润，你应该如何为自己的解决方案定价？客户愿意支付的金额是多少？他们倾向于哪种支付方式？

3.客户获取：一是关系。你如何同目标客户沟通？你如何使他们确信自己需要你的解决方案？二是渠道。你如何使自己的解决方案便于客户使用？你的目标客户最希望通过哪些渠道建立联系？

4.成本结构：一是活动。你或者你的合作伙伴，需要开展哪些活动来顺利执行解决方案？二是资源。执行解决方案时，哪些资源或资产最为关键？

其中，需要足够了解消费链（10个问题）：

意识

1.客户如何意识到需要你的产品或服务？有没有办法能帮助他们更轻松或更方便地找到你的产品或服务？

评估

2.你的产品实际的用途是什么？客户会用你的产品来从事哪些工作？

3.在做出最终产品选择时，客户认为最重要的产品功能有哪些？（假如他们用100分来衡量所有功能，将会如何分配这些分值？）

4.在客户评估你的产品时，哪些因素最有可能产生影响（参考客户、评论家、专家、新闻、媒体、行业信息、直接推荐）？

购买

5.消费者如何订购和购买你的产品？你能否让购买方式变得更便捷？你的产品如何交付？你能否让产品交付更为便捷或有所创新？

使用

6.客户在尝试使用你的产品时遇到哪些挫折？他们是否会以你没有预期的方式来使用你的产品？

7.在使用产品时，客户会需要哪些帮助？

8.客户是否会做缩减产品寿命或有损其可靠性的事？

9.如何修复、维护及处理你的产品？是否有机会让这些事情变得更加容易或方便（教客户如何使用产品以便降低维修概率，或是教客户如何自行维修）？

关系

10.客户可能同你的产品维系关系并对它进行宣传的方式是什么？你如何利用相互之间的客户关系来影响消费链中客户与非客户的环节？

需要足够了解客户影响力金字塔：

影响者能在消费者购买决策的形成中起到显著作用。影响者可分为四类：

专家，例如产品评审员、意见领袖或产品评估人；

行业信息，例如博客、客户评论，以及论坛讨论；

媒体与新闻，这类影响者的关注点能主导客户感知；

参考客户，他们可向客户传达解决方案的合理性与舒适度。

需要足够了解三种测试逻辑：

基于不确定条件下的测试模式有三种：推断逻辑、归纳逻辑与演绎逻辑。

推断逻辑是做出猜想的过程，大部分情况下，它源于你的直觉，比如，你对客户想得到的产品或服务建立猜想，然后通过构建产品来发展猜测的想法，而不是对客户是否需要产品进行测试。

归纳逻辑是发展理论的过程，通常建立在你的猜想之上，常用定性方法，如“做墙上的苍蝇”（指在不被注意的情况下随意观察局势的一种状态）或访谈。举例来说，你可以同客户进行面对面的访谈以便了解他们遇到的问题。

演绎逻辑是测试理论的过程，通常采用定量方法来验证理论是否正确，比如，你认为改进网站可能增加销量，那么你可对两种网站版本进行平行测试（又称A/B测试），用以证明哪种网站版本可增加销量。

需要足够了解流程规模化：

即任务标准化和人员专业化。我们发现，在将可扩展的标准化流程引入组织时，成功的初创公司的经理人会遵循如下一种简单模式。

1.列出所有需要处理的工作任务，有效地执行商业模式，并将相关任务落实到个人。

2.让团队中的每一名成员都按各自的任务写一份工作计划书，然后综合评述，确保在如何完成这些工作上达成一致。这也有助于各成员了解彼此的职责。

3.制作一张包含所有关键流程的视觉图，并标注出相关的节点和关系，这将有助于明确每个人在关键流程中的权责事项。如果不落实到书面上，如果不以可视化的方式将流程明确呈现出来，那么团队获得的大多数宝贵的隐性知识就会丢失。

4.把工作任务和流程同绩效指标联系起来，按照所分配的责任对个人业绩进行考核。

上述步骤将会帮助你创建标准化、可重复的流程。

需要充分使用会议法（可以帮助公司成功实现扩张）：

（1）全员会议。这种我们很熟悉的会议形式具有极其重要的作用。最好的全员会议由三部分组成：领导者强调关键优先事项，小团队汇报工作进展，以及全体人员讨论面临的重要挑战和新的解决方案。

（2）日常站立会议。团队或领导层每天上午召开站立会议，确定关键优先事项，时间控制在15分钟之内，在一天结束时，再召开一个简短会议，了解工作进展状况。

（3）跨职级会议。一线雇员通常最了解公司面临的挑战，相比于“二手”的工作汇报，跨职级会议可以让经理人更深入地了解一线团队的情况。在财捷，斯科特·库克经常下访创新团队，与之进行面对面交流。

（4）外部会议。在一个处于扩张阶段的企业，你不可能知道所有的事情。要善于向外部人士学习，并尽可能地多向他们学习。与他们单独会面或以公司的名义举行集体会议，然后理解他们的建议，用以解决自身的问题。

最后需要使用团队规模化模型：

在初创阶段，团队成员的构成应以擅长利用五种发现技能——发问、观察、交际、实验和联系——产生洞见的人为主。

附：V2MOM思考框架模型

V2MOM代表的是愿景（vision，你想去哪里）、价值（value，对你来说什么是重要的）、方法（method，你怎样做才能实现目标）、障碍（obstacle，什么事情会阻碍你成功），以及衡量标准（measure，你如何判定你是否成功了）。

V2MOM不仅是公司的战略规划，它还可以作为一个部门的战略规划，作为个人职业生涯的战略规划，甚至作为一个项目的战略规划，它就是一个让思想落地的框架。

PS：运用创新者方法需要注意

1.关键原则是确定与洞见相关的不确定性，并以一种低成本、可靠的方式，尽快了解这些不确定性。

2.目标是将不确定性——“信念飞跃”假设——转变为现实性。

3.创新可以分为两大类：渐进式创新和颠覆性创新（激进式创新）。

渐进式创新是建立在公司已有的知识基础之上的，或是提升产品品质或是延伸产品线，比如以5层刀片取代4层刀片的吉列剃须刀，用3D影像取代2D影像的三星电视机，以及能让公司以更快的速度、更好的效果或更少的资源完成任务的内部运营的改进等。

相反，颠覆性创新源于不同的知识库、技术或方法，需要以独一无二的方式交付价值。在颠覆性创新上，你还必须从四个关键维度调整你的预期：目标客户、反馈预期、时间线和结构。

4.对创新者而言：

创新者的创新，唯有客户才能对创新成功与否进行验证。在面对不确定性时，你应时常准备犯错。犯错是成功创新的基本环节，是完全可以接受的。唯一的失败不是失败本身，而是无法及时明白自己犯了错。