01
全才的前提是专才，管理者首先也要是专才！
我们使用干部的时候，包括使用员工我们追求专才是全才。
任正非首先说过：全才是由专才产生的，而且他说干部中的领袖是自然成长起来的。
也就是说对干部来说，对人力资源中间的最核心的这个人才队伍干部来说的话，首先还是要强调专才。
也就是说哪怕你是管理人才，首先你要专。
那第一呢全才首先一定是专才，全才是从专才中成长起来的。所以说我们说这第一点非常关键。
任正非曾经说，如果他在某一项钻研中，专业中钻研的很透，他对其他的项呢，专项的理解会更加深刻。
如果没有专才就不可能成为全才，没有专才的全才也许没有突破能力，绕着这个城墙转，找不到放炸药包的地方。
打了这样一个比喻，也就是说你的专业能力很关键，我们做管理都非常清楚，如果你对哪一个专业你很了解。
举例子，你是做人力出身的，那无论你以后做哪个岗位，你对人力这一块你就特别了解，你都特别有发言权，你特别能够融到工作中去。
那如果你是做技术，比如像我开发出身的，不一定在coding了，但实际上呢你还是会对技术的，你就很有这种敏感性。
这就是任正非所说的你又能触类旁通，你就能够把炸药包放在关键的地方，我们相信做专业的人都知道。
哪怕我们经常讲，有人学土木工程的自嘲自己土木狗，那你可能你学理工科的，那可能你很久都不做工程建设的这个工作了，但是实际上如果你管工程建设的，你在地产行业做或者你在相应的什么企业里做这个基建部门。
像华为有基建部门，包括行政部门，那你可能做起来更加得心应手。
所以他强调呢，系统性的和阐述性的和构建性的专家，这个合起来也不行。
就是什么呢，你一定要专业性，你不能说只是个所谓的全才，然后我们做管理的都知道，这个管理“万金油”，好像什么都要知道。
确实什么都要知道，叫博，broad，更加要广，这个知识面更广。
但实际上呢你的基础要专，不管你是哪一行的，触类旁通，我们为什么叫哲学是社会科学之母，就是因为很多专业实际上他有这个相通性。
任正非曾经说过：就如同皮蛋粥一样，皮蛋瘦肉粥我们广东人经常喜欢喝，这个皮蛋就是皮蛋，粥还是粥。
我们知道煮的好的皮蛋瘦肉粥，皮蛋能看出来是皮蛋，但是呢它也能够跟这个粥混在一起，并没有发生这个物理和化学性的转变。
那这是很关键的一个，就是专才，如果你没有专业性，你其实没有办法去触类旁通，你看起来什么都懂但是没有用。
这当然也是华为发展到现在，它特别需要专才，因为它的分工非常细，就特别需要专业的人才。
那不像我们做咨询的，可能我们涉及面比较多，原因是因为我们客户有很多需求，
你不能跟一个客户说，我们做人力资源的咨询项目，那你是激励的项目，那我们最后说绩效完全就不懂，那你绩效不懂怎么做激励。
所以我们做咨询的一定要强调能迅速学习的能力，但是在企业里尤其像华为这样的分工很明确的企业，你就不能强调你是专才，你必须强调你是全才。
哪怕你说你是18级以上的，中层干部以上的，你也要非常专。
我们经常看任正非的讲话，包括一些他的轮值董事长讲话，如果你研究你会发现， 他对每一项专业，就管理的专业比如行政、人事甚至财务都非常了解，远远超过很多专业行列的人士。
因为他一直在积累，也就是说他的平均的水平，可能已经超过很多所谓的专家的人了。
但是呢这种是高端的领袖级的人才，领袖级的企业家才能达到的高度。
但对我们大多数企业的干部来说，包括对企业家来说，可能你没有办法做的那么专，但是我们经常说，如果你什么能力都没有，作为企业家，那打粮食能力肯定是有，赚钱能力，不然也不可能办企业了。
但至少要有一个能力，就是识人辨人用人能力。
我们强调一定要专才，因为这是很多企业搞错的，他觉得做管理者好像全才就行了，实际上真正的专业的分工化导致的就是专才。
这个在华为这种企业它是强调这一点的，当然对于绝大多数小企业来说的话，
他做不到这么专。
他只能相对来说全一点，这也是阶段性的。
我们看到很多华为的高管都是毕业就进去的，他们的履历中没有其他企业，为什么他们能在华为，就只有华为一个企业工作二三十年呢？
你可以看一看轮值董事长有一些，很少有在其他企业工作过的，基本上他是高管， 高级干部，高管中的高管一定都是所谓的这种从华为成长起来的。
但是他们在成长过程中，他们由原来的低水平的所谓的全才，什么都懂一些变成了高水平的一个全才。
而且我们如果翻翻华为的干部的履历，尤其是高级干部你会发现，他们虽然走的是所谓的之字型路线，我们讲过之字型路线就是培养全才的。
但实际上他们在每一个领域中，比如说你走之字型路线第一个阶段，你做研发可能做了七八年了，实际上你在这个里面已经是专家了。
我们强调这个专和博，或者叫全才和专才是相对的，但是随着企业的发展，他要求的管理干部越来越专。
就是你搞技术的，可能你搞了一二十年，在华为这种企业，你才能真正走向所谓的全才的管理。
对于我们很多中小型企业来说做不到这一点，但是我们要提醒这个管理者一个 ，如果你不能随着企业一起发展，你不能把你的专才转成全才，在一个更高阶段上形成更加专的专才。
那你可能就在企业发展过程中，他可能没有办法跟你成为所谓的永久的同仁，他可能要跟你进行切割了。
这不是说哪个老板不讲道理，实际上是因为你成长的速度追不上企业发展的速度
这个是最关键的。
02
华为任正非：领袖是自然成长起来的！首先是专才
我们讲这个领袖，领袖是什么呢？领袖是专才还是全才呢？
领袖当然是全才。
但是我们讲过他是更高水平的专才之上的全才，也就说他还是非常懂专业。
举个例子，华为任正非你说他的专业是什么，任正非曾经嘲讽自己：他说我自己什么都不懂，我既不懂技术，也不懂研发，也不懂管理，我也不懂营销，什么都不懂。
但是呢我有一个核心能力，他说我就像一个浆糊一样，把大家粘合起来，这就是我的核心能力。
这当然是任正非一个谦虚的说法了，他的高管回忆录的文章，包括一些退休的高管写的一些书。
包括华为的人大教授六君子写的一些书，采访他们内部的高管都是类似这种评价。
就说任正非最强能力是什么，就是两大能力：第一个不自私，第二个就是什么呢，他能够粘合成大家。
当然他有很多能力了，比如说这个战略眼光很好，然后很有这个自我批判的精神我们就不详细说。
但最核心的两个能力呢，当然是不自私，我们叫比较优势，核心能力是任正非作为企业家跟其他企业家相比较的优势。
第二个当然就是他很全，他非常全。
他比大多数的这个企业家其实都懂很多的，他的专业的内容。
当然我们刚才讲了其实他的高管评价他的话，就是他是个粘合剂，那你要粘合别人你首先要共同语言，共同语言就你专业上有共同语言。
举个例子：你要作为老板，作为企业家，你要说你的人力管的不好，你要说出123来，你不能动不动就说我们缺人，我们人力管的不好。
因为我们招聘不得力，你这个没有办法说服你的手下的HRD和CHO的，你要跟他说12345，我认为应该是这么搞。
为什么？因为我研究了，我上了课，我学习了，我培训了，我成长了，这样你才能让你手下的这个所谓的HRD，CHO或者干部他们心服口服。
所以专长非常关键，就即便看起来领袖是全才，基础也是专才。
所以我们强调虽然华为这种大企业，他可能分工很细，他强调专才，其实对我们中小型企业来说，你只能说暂时的需要不要那么专的人才。
可能万金油，一个人顶几个人用，特别是管理人才都能拢一下，这个暂时可能是这样。
但只要你的企业往前发展，你突破了500人 ，突破了1,000人，只要你突破了几百人以上，以我自己的经历，包括我自己的这个感受来看，确实是这样。
只要一个企业突破300人，500人，我不讲你的产值多少，从管理难度来说，当然这不全是工人，就是我们知识分子吧，或者叫做现在这个新型的工人，也是蓝领的知识分子。
像富士康这种，像这种如果是三五百人这样的情况下，基本上你的管理难度已经很高了，对很多企业来说他是hold不住的。
那这个时候其实对于企业干部来说就更加需要什么呢？需要专长之上的全才 。 比如说有些非常懂营销，懂marketing的，可能不是人力出身的，没关系，他可以通过人力触类旁通，通过marketing管人，中间触类旁通，他能够把人力资源管好也是有可能的。
但是如果你说他的营销本身也不是很专业，这样这个就麻烦了。
所以说我们对于这个中小民营企业强调什么呢，干部也是要全才，但全才背后是专才。
所以专业很重要，大前研一曾经写了本书叫做专业主义，就上升到主义阶段了。
类似于我们社会主义、资本主义这种阶段，主义就是一种信仰 就是一定要有专业。
所以我们强调，很多人说这个管理是万金油，包括我这种工科出身的，最开始我学管理的时候也是这种感觉。
但实际上你会知道管理真是博大精深，而且你细分，人力又分很多领域，每一个领域其实都需要专长。
所以我们讲领导、领袖、企业家，包括干部他核心还是专长，你可以说我的专长是做管理也可以，但是你要就能谈出来人力怎么来管，我们销售怎么来管，我们的这个财务怎么来管。
你要能像任正非这样说出123那才行。
我们讲这个领袖呢也是全才，领袖是自然成长起来的，不是我们去寻找的。
这也是任正非的一个原话，大家也看到了，他曾举了个例子，就说大家看到为什么大领袖、大统帅基本上都是小镇中所产生的？
就是他曾经说过，大领袖，大的统帅都是小镇中产生的，因为小镇中，小地方没有那么多条条框框，小孩也不懂太多的世界。
在他们某一方面，某一件事情就容易抓到主要矛盾和矛盾主要方面，他就容易成长起来，产生历史的贡献。
他曾经举例子比如说毛主席，包括粟裕大将这种都是从小镇中长出来的。
所以说他讲领袖，他为什么说这一段话呢，是讲我们的干部培养要历经这个基层，所以我们知道治国先治县一个道理。
就是你能把一个小团队管好，所以这个领袖不是你选拔出来的，不是你找出来的，不是你培养出来的。
是你选拔出来的，怎么选拔？
不是你说搞一个选拔制度，当然要有选拔制度，是他在历经这种所谓的之字型路线，历经这种战火，在将军中发于卒伍，就从基层中长出来的。
所以任正非说，我们要强调成功的实践经验，就你成不成功，任正非曾经说过这样一个“极端”的话，就是哪怕你说他是运气成功，那说明他的运气也能给我们带来成功吧。
也就是这个人才干部，你不管是专才全才，最终你一定要导向胜利，你如果问有没有成功的经验。
他曾经举了个例子叫小孩都喜欢踩这个小水坑，大家知道像佩奇，就经常说这个泥坑，经常踩泥坑，小孩确实很喜欢踩这个小水坑。
但是呢小孩容易去探索，他说只有他摔两次，才知道水坑能不能踩，才有自主的决策能力。
所以说我们强调要有成功的实践经验，就干部要有成功的实践经验。
就是不管你是全才还是专才，既然讲的干部，你成长路线起点可能是从专业出身的，你可能是从管理出身，但不管哪一种，殊途同归，你都要变得很专业，很有全面的才干，然后你要从基层做起来。
经常我们讲任正非考核干部，去看两个：责任、结果。
可能我们有很多包括我自己写的一本干部管理的书即将出版，正在跟出版社在洽谈。
那干部管理这一块呢，其实有很多个标准，比如干部能力，像华为的干部四力，华为的干部八要，华为的这个干部的什么什么。
我们为什么举华为，之前我们也反复讲过，原因不是因为华为就做的多么多么好，有无懈可击。
是我们如果要举企业来说，华为的干部管理做的还是不错的，它融合了中国的这种传统文化。
那对干部的管理，我们可以讲很多这种标准，但实际上最重要就4个字 就责任结果，这也是绩效考核最重要4个字。
责任就是这个岗位你要做什么，岗位职责，另外流程职责，你在流程中，因为你除了你的岗位，还有你配合的其他部门的岗位。
流程中你要做什么，这个是最关键的叫做责任这一块。
结果就是你怎么样，打胜没有，打胜仗你才能拿奖金，你打不了胜仗，你这个本职工作做得再好，那你说天灾人祸没有用，那你都是属于你的基本工资覆盖的范围。
所以说任正非在讲这个选干部的时候，他强调一定要责任结果，结果就是贡献。
为什么他不强调结果了，后来华为主要说贡献了，因为贡献两种，我们之前有讲过，就是打粮食和土壤肥力。
就是你当期贡献和未来贡献它都到贡献，都叫结果。
你过程指标，我们做绩效考核大家知道，很多人觉得是考过程还是考结果，那不重要，它都叫贡献，contribution。
你的过程结果，当下的这个结果，他最终都要形成贡献，就打粮食和土壤肥力，其实最终都是贡献。
那贡献呢，任正非说过如果要是说选干部的时候，如果他没有贡献，没有贡献你就不要去考核他了。
那你说我不公平，我这个考核干部一定要考核，为什么不考核我呢？
我也做了很多努力，那就等等，这个叫做猛将必发于卒伍。
另外就是华为强调干部要受得了委屈，那既然你现在没有贡献，你说你是过程指标，我们就考过程指标。
可能你拿的钱没有别人多，暂时的，那你以后可能拿的更多，这也是我们讲
我们强调专才和全才的主题的意义。
就说我们实际上对干部进行考核，两个最核心的：
第一个，每个干部都要成为专才。
你就告诉我你的哪一科最专业，你说我综合管理很专业，那我们看看你的履历，你的综合管理我们要具体细分。
就你一定要说你对哪一块很专业，因为这个专业你虽然不懂其他的领域，但是凭你的管理能力，凭你的专业，养成了你的这种系统思考和结构化思考和底层思考这方能力，你能触类旁通。
这是华为为什么强调一定要走专才，干部一定要专长，一定要贡献，一定要责任结果。
但是呢他强调干部要走之字型路线呢，是因为你在某一块干的比较专业以后，有成绩以后，证明了自己以后，你再转到另外一个领域。
华为经常把一个干部直接从这个研发提到营销，那你说这怎么这么做。
实际上是相通的，你能把研发做好，你只要有担当，你一定也能把营销做好，甚至给你配副手都行，这是他的一个干部的理念。
当然对很多企业来说要求可能过高，我们只是把这种理念跟大家分享一下。
对于中小型民营企业来说，很可能你遇到的管理者，要么就是你觉得他这个专业能力很不错，但是呢他整体的能力不够。
要么你觉得他这个整体能力不错，但是专业呢又两手不沾泥，又不够这么专业。
那怎么办？
你只能搞人才组合，就一个人不行，你把他拆散，不要说一个人身上要聚拢这么多能力，我们用人所长。
包括华为到现在他招这个天才少年，200万一年，然后招他的代表处的都是至少500万年薪起的，代表处的一二三级的这种干部。
那不管是怎么说，最终作为任何一个企业来说，他最终要把企业的这个干部，核心干部，尤其是要培养成专才加全才
这个一句话总结就是：
大家不要错误的理解管理就是全才，其实管理是一个专才。
你首先要做专才能做全，这个是我们很多人的误区。
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